中兴通讯作为全球领先的综合通信与信息技术解决方案提供商,秉持“让沟通与信任无处不在”的愿景,于20世纪90年代初便开始将脚步从国内迈向海外。经历三十年、四个阶段的不懈努力,当前,中兴通讯的业务已覆盖160多个国家和地区,服务全球1/4以上人口。
走向国际的这些年,中兴通讯虽有挫折,却始终抱持韧性精神,在人才、管理和文化等方面不断思考、摸索并总结,积累了诸多经验。这些经验持续支撑中兴通讯向着更远的目标迈进,也为更多期望出海探险的企业们提供借鉴与参考。
TIP1 中兴通讯国际化历程四个阶段
1993-1996年启动国际化战略 1996年,中兴通讯提出“三大转变”:从单一产品向多产品转变、由农话向本地网拓展、从国内走向国际。在该战略的指引下,中兴通讯开启了海外探索之旅。
1998-2005年规模进入亚非大国 中兴通讯开始在市场、人才、资本等方面全方位推进,进入巴基斯坦、印度、印尼、刚果(金)等人口大国。
2003-2010年突破欧美高端市场 经过前期积累,中兴通讯突破欧洲、北美等发达国家市场,高端市场营收占比节节攀升。
2011年至今构建成熟的全球化运营体系 完成全球布局,全面服务于全球主流运营商、政企客户及个人消费者。
人才为本 推动国际市场深耕细作
国际化
中兴通讯从组织架构、项目运作、工作语言、工作环境、学习工具等方面推进人才体系的国际化建设。
在架构层面,中兴通讯推行面向国际国内一体的营销、研发组织架构,各个业务单元都设有面向不同销售片区的对应部门,与片区营销事业部一体化运作。
在项目运作中,来自不同国家的员工组成一个个独立的项目组,履行着不同的岗位职责,形成国际化团队,他们涵盖了项目管理、销售、技术、交付,甚至人力资源、物流等一系列角色。
在语言能力方面,中兴通讯在外派中方员工之前,都会对他们进行英文能力测评。身处营销、研发等重要业务岗位的员工,中兴通讯还会开设专项英文能力提升培训,聘请教学经验丰富、专业功底深厚的英文讲师前来授课,着力打造一支语言本领过硬的海外发展主力军。而针对海外代表处的员工,中兴通讯会贴心为他们开设特色中文课程,增进双方沟通和交流。同时,中兴通讯搭建起统一的中英双语IT应用系统,要求大家日常办公、撰写邮件时运用双语交流与写作,尽快提升语言运用能力。
中兴通讯也充分利用了公司的科技及创新优势,通过线上教学场景,交互式、混合式的学习模式完成员工赋能。例如通过双语的iLearning数字化学习平台和远程iLab实验室,为海外本地员工技术理论学习和远程实操提供全程保障,培养海外本地一线员工独立交付能力。
一体化
在人才体系国际化的基础之上,中兴通讯还强调国内外员工一体化建设。具体而言,始终围绕“以价值贡献者为本”的人才战略,无论中方员工还是海外本地员工,不管是在国内还是海外,只要为关键工作、重点项目做出了重要的价值贡献,就会得到应有的全面薪酬回报和认可,以及更多的职业发展空间。
以“金银奖”为例,这是中兴通讯普通员工的最高荣誉,每年从几万员工中选拔几十位获此殊荣。该奖项同时涵盖了中方员工和外籍员工,并会邀请每位获奖者现场参加颁奖典礼,接受颁奖,让他们感受到来自公司总部的至高关怀。
再如,中兴通讯打造了专业、项目和管理“三位一体”的职业发展跑道,无论哪个职业发展通道,均能够实现自我价值,以此加大对各类本地人才的培养力度。
本地化
在以上两方面着力,中兴通讯希望最终实现海外经营大国本地化人才率在90%及以上的目标,并且每年保持一定比例的本地新鲜血液及高端人才的引入。
举措之一是采用“向前一步”的人才策略,与世界各地的多所知名院校成立校企合作联合培训中心,提前在大学培养人才。该举措构建了一体化的海外人才生态圈,并且通过“学院—能力中心—代表处”的三级能力培养体系,持续提升本地化的能力。
举措之二是提升海外本地人才的专业技能。对于中方员工而言,从国内派驻海外,专业上仅需要面向海外市场做适当补充完善,即可以胜任海外项目需求。而大部分本地员工由于入职时间短,沟通成本高,在产品专业技能方面往往有所欠缺,为了在短时间内能够匹配项目要求,则需要更深入地加强技能提升。因此,在具体的培养方案上,中兴通讯将更多心力聚焦在本地员工身上。
首先,持续加强“本地赋能本地”的策略,即统筹规划海外本地兼职讲师机制,在公司重点业务领域建立海外本地兼职讲师队伍,有效解决“人生地不熟”的情况下,有学员无教员的窘境。
其次,针对工作任务可拆解,容易形成经验并传承下去的岗位,比如市场营销岗位,建设系统的赋能体系,在授课中迭代,在迭代中提升员工技能。
最后,在对关键人才的培养上,采用结对子培养方式,力求培养一个便成才一个。
CASE1 海外市场营销本地人员赋能体系建设
第三,多样培训确保能力落地。项目组通过大量线上线下课程的发布、每月例行培训、半年集中赋能,使本地员工能够胜任端到端的项目工作,90%以上的本地员工已经在营销项目中承担了骨干角色,支撑了海外项目正常运作。
CASE2 结对子培养,外籍项目经理快速成长为区域总裁
之后,在这位直属上级的带领下,C从工程交付逐渐走向前端负责市场开拓业务。过程中,直接领导持续一对一带培,手把手教授他各岗位技能,帮助他一步步成长为大区域总裁。
学员在市场营销训练营中
数字化管理 支撑海外市场可持续发展
三十多年来,中兴通讯积累了丰富的管理实践和经验。也正是在管理上的不断推陈出新,才使得公司在历史的长河中不惧惊涛骇浪,保持永续动力。
数字化转型,实现全球一体化敏捷运营
数字化转型无法一步到位,中兴通讯先从企业“极致场景”出发,即识别出各业务领域的高价值场景,将这些场景的管理流程数字化。之后,逐步将其余业务场景搬迁至线上,实现所有业务管理的数字孪生,打造智能在线的数字管理体系。
在搭建数字管理框架的基础上,中兴通讯还借助“AP 管理”“运营NOC”“承诺管理”等一系列具备数字化特征的创新管理工具,持续提升全球业务管理效率,缩短产品入市周期、国际收入周期、工程交付周期。例如,运用“运营NOC(Network Operation Center)”数字管理工具后,中兴通讯海内外的所有数据都会汇集到总部的控制中心数据大屏上,方便运营人员可视化管理。
借助此举,中兴通讯也规避了以往线下管理流程中的诸多弊端。具体而言,确保从总部到全球各国一线业务单位的工作都能“看得见、看得清、看得准”——流程贯通上线,使以往“看不见”的事项全域可视;强化数据治理工作,持续提升数据质量,则可实现“看得清,看得准”。
更重要的一点在于,数字化流程可视化后,中兴通讯在合规管理上又迈进了一大步。合规嵌入业务流程,优化细则推进精细化管理,实现“无感/低感”的一流合规体系,满足更广泛的风险识别,更有效、高效的管控。例如,中兴通讯使用的审单工具全自动化,就能实时扫描审核,实现了合规管控线上化,保证全球业务合规过程可留痕、可追踪。再如,将合规管控动作嵌入线上流程后,只要业务场景涉及管控,流程节点上的员工就需要执行相关动作,如此便实现了全球统一的合规步调。
本地化建设,打造海外成熟运营模式
中兴通讯在推进海外市场的同时,根据各个国家的特点和要求,注重对海外机构的法人治理,完善人员配置,健全本地机构设置,制定适应本地的管理流程制度,以遵从当地法规和商业惯例,实现长期稳健经营。
具体到海外本地实际经营层面,中兴通讯也会根据各国实际情况完善人员配置。中兴通讯会为每个子公司派遣中方股东代表、董事,当驻地步入正常运营轨道后,则以聘请当地人员进行管理为主。还会应用各类数字化工具,比如审批流程流转的系统(TS)以及便捷受理印章与授权的系统(LCM/Seal)等等,既实现了总部对全球业务的把控,又很好支撑了海外各个国家当地运营需要。这些措施让中兴通讯更好地应对海外投资的风险,同时也大大提升了公司在海外市场的竞争力。
在海外当地具体的业务运作中,通过“项目铁三角”模式推进项目进展,即由销售、产品方案、交付三个部门人员共同组成核心团队开展作业。成员不分中方还是本地外籍,但在业务分工上,中方员工更多承担与总部的资源协调,当地员工更熟悉本国客户,负责客户关系居多。各有所长的专业团队在一线形成稳定的作战模式,共同服务组织。
中兴通讯位于意大利拉奎拉的ZIRC创新研究中心
筑牢文化 护航中兴通讯逐梦全球
培养人才专业能力、提供先进的管理方法,不足以凝聚人心。唯有文化,才是维系员工的精神纽带。在跨文化融合方面,中兴通讯亦有遍布全球、不同种族和文化的团队运作经验,确保最大限度激发各肤色员工的潜能,将他们凝聚在“ONE ZTE”品牌文化下。
多样活动聚拢人心
中兴通讯通过多样的文化活动,帮助跨文化的外籍员工认同公司愿景,增强主人翁意识和归属感,以及对公司品牌的自豪感。例如,在中兴通讯自主研发的一站式协同工作平台iCenter空间上,所有员工可以随时将自己对中兴文化的解读发送至平台中,还可以提出不同的看法来进行互动。及时共享,让所有人感受到即使身在天涯,心却依偎在一起。再如,中兴通讯还会邀请海外员工家属参加“爱在中兴”主题活动,在团建中收获快乐与幸福。
日常工作中,为了帮助中方和外籍员工合作亲密无间,公司会面向外派人员开展当地文化培训,确保他们外派行为更符合本地习俗。当然,针对外籍员工,也会通过中国文化培训和骨干员工来华学习,更好地促进本地员工的跨文化交流。
CASE3 “爱在中兴”主题活动
在这场活动中,他们走进公司,深入了解公司文化,以及对海外员工健康安全的保障机制。走进中兴、了解中兴、融入中兴的活动,不仅提高了员工家庭满意度和幸福感,更增强了员工的工作使命感和归属感。
中兴通讯董事长李自学为“爱在中兴”活动题字
中兴通讯墨西哥员工每年都会在当地“三王节”对首都最大孤儿院进行慰问
正是这些回馈社会的举措,让中兴通讯A股和H股均入选“富时社会责任指数”,得到国际社会的认可和肯定。
TIP2 富时社会责任指数