如何烹饪国际人才“大杂烩”?中兴通讯有话要说

2023-09-22 09:25 李明 中兴通讯副总裁、全球学习发展中心总经理

中兴通讯作为全球领先的综合通信与信息技术解决方案提供商,秉持“让沟通与信任无处不在”的愿景,于20世纪90年代初便开始将脚步从国内迈向海外。经历三十年、四个阶段的不懈努力,当前,中兴通讯的业务已覆盖160多个国家和地区,服务全球1/4以上人口。

走向国际的这些年,中兴通讯虽有挫折,却始终抱持韧性精神,在人才、管理和文化等方面不断思考、摸索并总结,积累了诸多经验。这些经验持续支撑中兴通讯向着更远的目标迈进,也为更多期望出海探险的企业们提供借鉴与参考。


TIP1   中兴通讯国际化历程四个阶段


1993-1996年启动国际化战略   1996年,中兴通讯提出“三大转变”:从单一产品向多产品转变、由农话向本地网拓展、从国内走向国际。在该战略的指引下,中兴通讯开启了海外探索之旅。


1998-2005年规模进入亚非大国   中兴通讯开始在市场、人才、资本等方面全方位推进,进入巴基斯坦、印度、印尼、刚果(金)等人口大国。


2003-2010年突破欧美高端市场   经过前期积累,中兴通讯突破欧洲、北美等发达国家市场,高端市场营收占比节节攀升。


2011年至今构建成熟的全球化运营体系   完成全球布局,全面服务于全球主流运营商、政企客户及个人消费者。

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人才为本   推动国际市场深耕细作

开拓市场,人才为本。构建成熟的国际化人才梯队,是帮助中兴通讯从“走出去”到“走进去”的重要战略。三十年来,中兴通讯的国际化人才策略,从将国内员工派驻海外,逐渐转型为吸纳、培养本地人才,并逐渐形成国际化、一体化、本地化建设体系。这套体系不仅孕育出具有国际视野、能够快速融入本地的中方国际化人才,也精准赋能海外本地员工专业技能,推动公司在国际市场深耕细作。

国际化

中兴通讯从组织架构、项目运作、工作语言、工作环境、学习工具等方面推进人才体系的国际化建设。

在架构层面,中兴通讯推行面向国际国内一体的营销、研发组织架构,各个业务单元都设有面向不同销售片区的对应部门,与片区营销事业部一体化运作。

在项目运作中,来自不同国家的员工组成一个个独立的项目组,履行着不同的岗位职责,形成国际化团队,他们涵盖了项目管理、销售、技术、交付,甚至人力资源、物流等一系列角色。

在语言能力方面,中兴通讯在外派中方员工之前,都会对他们进行英文能力测评。身处营销、研发等重要业务岗位的员工,中兴通讯还会开设专项英文能力提升培训,聘请教学经验丰富、专业功底深厚的英文讲师前来授课,着力打造一支语言本领过硬的海外发展主力军。而针对海外代表处的员工,中兴通讯会贴心为他们开设特色中文课程,增进双方沟通和交流。同时,中兴通讯搭建起统一的中英双语IT应用系统,要求大家日常办公、撰写邮件时运用双语交流与写作,尽快提升语言运用能力。

中兴通讯也充分利用了公司的科技及创新优势,通过线上教学场景,交互式、混合式的学习模式完成员工赋能。例如通过双语的iLearning数字化学习平台和远程iLab实验室,为海外本地员工技术理论学习和远程实操提供全程保障,培养海外本地一线员工独立交付能力。

一体化

在人才体系国际化的基础之上,中兴通讯还强调国内外员工一体化建设。具体而言,始终围绕“以价值贡献者为本”的人才战略,无论中方员工还是海外本地员工,不管是在国内还是海外,只要为关键工作、重点项目做出了重要的价值贡献,就会得到应有的全面薪酬回报和认可,以及更多的职业发展空间。

以“金银奖”为例,这是中兴通讯普通员工的最高荣誉,每年从几万员工中选拔几十位获此殊荣。该奖项同时涵盖了中方员工和外籍员工,并会邀请每位获奖者现场参加颁奖典礼,接受颁奖,让他们感受到来自公司总部的至高关怀。

再如,中兴通讯打造了专业、项目和管理“三位一体”的职业发展跑道,无论哪个职业发展通道,均能够实现自我价值,以此加大对各类本地人才的培养力度。

本地化

在以上两方面着力,中兴通讯希望最终实现海外经营大国本地化人才率在90%及以上的目标,并且每年保持一定比例的本地新鲜血液及高端人才的引入。

举措之一是采用“向前一步”的人才策略,与世界各地的多所知名院校成立校企合作联合培训中心,提前在大学培养人才。该举措构建了一体化的海外人才生态圈,并且通过“学院—能力中心—代表处”的三级能力培养体系,持续提升本地化的能力。

举措之二是提升海外本地人才的专业技能。对于中方员工而言,从国内派驻海外,专业上仅需要面向海外市场做适当补充完善,即可以胜任海外项目需求。而大部分本地员工由于入职时间短,沟通成本高,在产品专业技能方面往往有所欠缺,为了在短时间内能够匹配项目要求,则需要更深入地加强技能提升。因此,在具体的培养方案上,中兴通讯将更多心力聚焦在本地员工身上。

首先,持续加强“本地赋能本地”的策略,即统筹规划海外本地兼职讲师机制,在公司重点业务领域建立海外本地兼职讲师队伍,有效解决“人生地不熟”的情况下,有学员无教员的窘境。

其次,针对工作任务可拆解,容易形成经验并传承下去的岗位,比如市场营销岗位,建设系统的赋能体系,在授课中迭代,在迭代中提升员工技能。

最后,在对关键人才的培养上,采用结对子培养方式,力求培养一个便成才一个。


CASE1   海外市场营销本地人员赋能体系建设


中兴通讯在长期海外市场营销过程中发现,尽管海外客户乐于和来自总部的中方工程师沟通,但本地员工也越来越成为团队重要的组成部分,然而本地员工技术能力却是目前最大的短板。为此,中兴通讯打造了海外市场营销本地人员赋能体系,建立了一支高质量的海外本地作战部队。
该项目亮点有三。
第一,按照业务流程定义赋能内容。经过前期周密调研,项目组精准识别出海外市场营销本地员工的3类工作场景、11个关键任务以及3项核心能力,作为赋能培养和验收的方向 。
第二,形成差异化学习目标。每个人的基础各异、能力差距各不相同,项目组一一访谈学员,形成每个个体的赋能需求目标。

第三,多样培训确保能力落地。项目组通过大量线上线下课程的发布、每月例行培训、半年集中赋能,使本地员工能够胜任端到端的项目工作,90%以上的本地员工已经在营销项目中承担了骨干角色,支撑了海外项目正常运作。



CASE2   结对子培养,外籍项目经理快速成长为区域总裁


C是一位土生土长的当地人,刚加入中兴通讯海外业务团队时,从事工程交付工作。此人天生热爱中国文化,能够巧妙地将本地与东方文化融为一体,处理好文化冲突问题,加之本身善于沟通,展现出超群的敏锐力和团队协同能力。因此,被直接上级识别且列入重点培养对象。

之后,在这位直属上级的带领下,C从工程交付逐渐走向前端负责市场开拓业务。过程中,直接领导持续一对一带培,手把手教授他各岗位技能,帮助他一步步成长为大区域总裁。

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学员在市场营销训练营中

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数字化管理   支撑海外市场可持续发展

三十多年来,中兴通讯积累了丰富的管理实践和经验。也正是在管理上的不断推陈出新,才使得公司在历史的长河中不惧惊涛骇浪,保持永续动力。

数字化转型,实现全球一体化敏捷运营

数字化转型无法一步到位,中兴通讯先从企业“极致场景”出发,即识别出各业务领域的高价值场景,将这些场景的管理流程数字化。之后,逐步将其余业务场景搬迁至线上,实现所有业务管理的数字孪生,打造智能在线的数字管理体系。

在搭建数字管理框架的基础上,中兴通讯还借助“AP 管理”“运营NOC”“承诺管理”等一系列具备数字化特征的创新管理工具,持续提升全球业务管理效率,缩短产品入市周期、国际收入周期、工程交付周期。例如,运用“运营NOC(Network Operation Center)”数字管理工具后,中兴通讯海内外的所有数据都会汇集到总部的控制中心数据大屏上,方便运营人员可视化管理。

借助此举,中兴通讯也规避了以往线下管理流程中的诸多弊端。具体而言,确保从总部到全球各国一线业务单位的工作都能“看得见、看得清、看得准”——流程贯通上线,使以往“看不见”的事项全域可视;强化数据治理工作,持续提升数据质量,则可实现“看得清,看得准”。

更重要的一点在于,数字化流程可视化后,中兴通讯在合规管理上又迈进了一大步。合规嵌入业务流程,优化细则推进精细化管理,实现“无感/低感”的一流合规体系,满足更广泛的风险识别,更有效、高效的管控。例如,中兴通讯使用的审单工具全自动化,就能实时扫描审核,实现了合规管控线上化,保证全球业务合规过程可留痕、可追踪。再如,将合规管控动作嵌入线上流程后,只要业务场景涉及管控,流程节点上的员工就需要执行相关动作,如此便实现了全球统一的合规步调。

本地化建设,打造海外成熟运营模式

中兴通讯在推进海外市场的同时,根据各个国家的特点和要求,注重对海外机构的法人治理,完善人员配置,健全本地机构设置,制定适应本地的管理流程制度,以遵从当地法规和商业惯例,实现长期稳健经营。

具体到海外本地实际经营层面,中兴通讯也会根据各国实际情况完善人员配置。中兴通讯会为每个子公司派遣中方股东代表、董事,当驻地步入正常运营轨道后,则以聘请当地人员进行管理为主。还会应用各类数字化工具,比如审批流程流转的系统(TS)以及便捷受理印章与授权的系统(LCM/Seal)等等,既实现了总部对全球业务的把控,又很好支撑了海外各个国家当地运营需要。这些措施让中兴通讯更好地应对海外投资的风险,同时也大大提升了公司在海外市场的竞争力。

在海外当地具体的业务运作中,通过“项目铁三角”模式推进项目进展,即由销售、产品方案、交付三个部门人员共同组成核心团队开展作业。成员不分中方还是本地外籍,但在业务分工上,中方员工更多承担与总部的资源协调,当地员工更熟悉本国客户,负责客户关系居多。各有所长的专业团队在一线形成稳定的作战模式,共同服务组织。

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中兴通讯位于意大利拉奎拉的ZIRC创新研究中心

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筑牢文化   护航中兴通讯逐梦全球

培养人才专业能力、提供先进的管理方法,不足以凝聚人心。唯有文化,才是维系员工的精神纽带。在跨文化融合方面,中兴通讯亦有遍布全球、不同种族和文化的团队运作经验,确保最大限度激发各肤色员工的潜能,将他们凝聚在“ONE ZTE”品牌文化下。

多样活动聚拢人心

中兴通讯通过多样的文化活动,帮助跨文化的外籍员工认同公司愿景,增强主人翁意识和归属感,以及对公司品牌的自豪感。例如,在中兴通讯自主研发的一站式协同工作平台iCenter空间上,所有员工可以随时将自己对中兴文化的解读发送至平台中,还可以提出不同的看法来进行互动。及时共享,让所有人感受到即使身在天涯,心却依偎在一起。再如,中兴通讯还会邀请海外员工家属参加“爱在中兴”主题活动,在团建中收获快乐与幸福。

日常工作中,为了帮助中方和外籍员工合作亲密无间,公司会面向外派人员开展当地文化培训,确保他们外派行为更符合本地习俗。当然,针对外籍员工,也会通过中国文化培训和骨干员工来华学习,更好地促进本地员工的跨文化交流。


CASE3   “爱在中兴”主题活动


海外中兴人坚守岗位,确保海外业务稳健发展。为了感谢驻外员工以及海外本地员工的坚守以及家属的默默付出,中兴通讯在每年的“爱在中兴”活动中,特邀优秀驻外中方及外籍员工家属代表前来公司总部,开启了一场充满爱与感恩的旅程。

在这场活动中,他们走进公司,深入了解公司文化,以及对海外员工健康安全的保障机制。走进中兴、了解中兴、融入中兴的活动,不仅提高了员工家庭满意度和幸福感,更增强了员工的工作使命感和归属感。


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中兴通讯董事长李自学为“爱在中兴”活动题字

以社会责任赢取国际认可

对于一家跨国企业而言,在文化融合中,很重要的一项内容是承担当地的社会责任。中兴通讯在全球设有16个志愿者分会,现有志愿者9200余名,每年在全球开展超过250场公益活动。在绿色发展方面,中兴通讯通过绿色企业运营、绿色供应链、绿色数字基础设施、绿色行业赋能四大维度,助力运营商及行业客户实现绿色低碳。

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中兴通讯墨西哥员工每年都会在当地“三王节”对首都最大孤儿院进行慰问

正是这些回馈社会的举措,让中兴通讯A股和H股均入选“富时社会责任指数”,得到国际社会的认可和肯定。


TIP2   富时社会责任指数


富时社会责任指数是一项在全球范围内得到广泛认可的社会责任投资指数,旨在衡量企业在环境、社会和公司治理等方面的杰出表现,并为负责任的投资者提供一系列基准和交易指数。入选企业,表明在环境管理、人权和劳工权、供应链劳工标准、企业治理和反贿赂等领域有着卓越表现。
千年前,悠悠驼铃在丝绸之路上响起;千年后,走出去的中国企业正在凝聚中国智慧与中国力量,努力成为中国在全球的金名片。面向未来,中兴通讯将致力于成为全球“数字经济筑路者”,与全球共享数字经济红利,为社会创造可持续价值。


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