三个关键杠杆，教你顺利“事转企”！
从计划模式进入市场模式，从事业单位转制国有企业的改革进程中，企业必然面临各种机遇与挑战，同时企业也存在明显的优势和劣势。组织动力调查有助于诊断员工敬业度和组织支持度的现存问题，是企业发挥优势、抓住机会、提升竞争力、推动“事转企”顺利过渡的关键杠杆。
组织动力模型包含组织支持度和员工敬业度两大模块。该模型不仅强调员工的价值主张，衡量组织员工当前的敬业度情况，还同时诊断组织的管理体系对员工敬业度的影响。企业可采用在线调查问卷的形式收集员工反馈，须涵盖两个一级维度和八个二级维度。调查结果从多视角、多维度呈现出企业和各部门的组织动力现状。其中，我们针对得分最低的四大要项，明确了“事转企”的三个关键杠杆。
TIP1 组织动力模型两大模块
组织支持度是指内部管理体系，即组织层面的使命指引、人力资源价值主张能否推动员工认同企业，组织层面的目标管理、架构职责、流程制度等管理机制能否有效支持员工为组织创造价值。有效的管理机制可以帮助员工聚焦企业的战略目标，发挥自身的优势能力，助力企业实现目标。
员工敬业度指当员工具备相应能力时，是否愿意主动投入到工作中，为组织承担责任、创造价值，为实现组织目标而积极奋斗。通过调查对象描述自身感受来反映组织在多大程度上能够让员工产生责任感和使命感，乐于付出、留任及宣传。
组织动力构成要项
三个关键杠杆示意图
组织层面：夯实高质量转型基础
流程变革，企业文化“先行”。企业文化重塑是“事转企”成功的“心脏”，能够树立贯通组织、上下一致的变革理念并引领行动。在此基础上，企业可进一步推行流程的再造和优化。
企业文化重塑，拥抱市场思维
为了抓住行业高速发展的风口，以积极应对竞争对手的挑战，推动员工从被动获取业务的行政思维向客户导向的市场思维转变，企业亟须对文化进行重塑与建设。
首先，可以在企业内部开展专题调研，覆盖领导、中高层干部以及对接客户的关键岗位人员。
其次，基于采集的多个典型客户服务场景和案例，通过头脑风暴和群策群力，共创出多条企业经营理念，例如开展经营理念共创工作坊。
CASE1 经营理念共创工作坊
2020年，在广州市事业单位体制改革进程中，广州市住房和城乡建设局下属事业单位广州市建设工程质量安全检测中心、广州市白蚁防治所的经营性资产、资质和业务划转至广检集团新成立的全资公司——广州广检建设工程检测中心有限公司。公司积极践行组织动力调查，抢抓机遇打好转型发展主动仗。
公司内部开展经营理念共创工作坊，组织高层干部和关键岗位人员参加，以划分团队的形式进行。
第一步是场景提炼。每个团队提炼出各部门与客户接触的场景，以及场景中涉及的相关文件或记录表格。例如，生产经营管理部门进行客户营销的场景，检测/监测部门开展现场检测服务的场景，技术质保部门提供送检服务的场景。
第二步是基于场景的案例分享。每个场景选取两个典型案例，各团队按照特定分享框架“案例描述—案列分析（成功与失败原因）—经验教训（预防措施/行动计划）”进行案例分享，其他团队进行点评和提问。
基于以上两个步骤，第三步是经营理念共创环节。首先，每个参与人员自行思考并在团队中提出自己的想法，包括定义及解读。然后，各参与人员在团队内部进行讨论，选出最适合公司的经营理念。接下来，每个团队上台展示自己团队最推荐的经营理念。最后，工作坊设置投票环节，投出三项集体认为最合适的经营理念。
最后，根据共创结果，公司领导层结合企业发展规划开展研讨会，形成自身的经营理念——应兼具引领性和操作性，能够在企业转型发展的过程中不断发挥引导作用。
组织流程变革，优化响应速度
市场思维的有效落地，关键在于将企业的愿景、使命、价值观和经营理念有效地融入业务流程。有的企业转型前，主要通过上级主管机关获取业务，较少进入市场直接竞争或响应客户需求。因此，企业需要对业务管理全流程进行梳理和变革。
组织访谈 通过设定大纲，对各个关键岗位人员进行访谈，掌握业务管理流程的运转现状，找出问题所在。比如在广州广检建设工程检测中心有限公司，可以首选生产经营管理部门、各检测/监测部门以及职能部门进行访谈。
TIP2 不同部门访谈大纲
生产经营管理部门访谈大纲：
1.公司目前一级业务流程的情况？（是否明晰？是否顺畅？效率如何？）
2.一级业务流程分解到二级业务流程的情况？（是否明晰？是否顺畅？效率如何？）
3.在所有业务流程中，部门与部门之间的接口有没有清晰的定义？输出和输入是否清晰明确？
4.一级和二级业务流程在运作过程中存在哪些问题？造成问题的原因是什么？
5.目前一级和二级流程是否存在可以删减或者加速的环节？如果要调整，该怎么做？是否会阻碍业务流程的正常运作？这些问题主要出现在哪些环节？
6.目前信息系统的运行情况是怎样的？是不是所有的业务流程都可以在信息系统中跑通？如果不是，现在的问题在哪？
7.是不是所有的数据都是通过信息系统来传递？如果不是，现在的问题在哪？
8.是不是每个二级业务流程的动作指令也是通过信息系统来启动？人机互动是否顺畅？如果不是，现在的问题在哪？
检测/监测部门、职能部门访谈大纲：
1.检测/监测部门、职能部门内部有哪些二级业务流程？
2.这些业务流程目前是否正常运作？
3.这些业务流程在运作过程中存在哪些问题？造成问题的原因是什么？
4.部门二级业务流程在部门内部的接口是否清楚？岗位之间的输入和输出是否有清晰的的定义？是否存在相互扯皮的情况？
5.部门二级业务流程与其他部门的接口是否清楚？部门之间的输入和输出是否有清晰定义？是否存在相互扯皮的情况？
成立流程变革小组 成员主要为各个部门的关键岗位人员。流程培训的重点在于导入流程优化的理念，介绍流程清单及模板，推动流程优化的设计与执行工作。
形成流程图 小组开展多次研讨会，邀请外部教练共同参与，按照“讨论—补充—修正—达成共识”的步骤，优化业务管理流程。小组最终制作出相应的流程图，为日常工作开展、交接等提供规范指引，提升企业运营效率和市场响应速度。
团队层面：凝聚发展磅礴力量
市场思维的形成和“事转企”的成功都不是一蹴而就的，这个过程往往充满了挑战。只有发挥全体员工的团队力量，企业才能成功转型，成为市场的领先者，而发挥团队力量的关键便是自上而下的目标共识和领导力塑造。
目标共识，力出一孔
为凝心聚力，让团队成员“力出一孔”并明确自身如何支撑企业目标的达成，企业可以在每年初开展目标共识研讨，聚焦于年度目标共识及工作规划。
研讨开始前，各部门须填写目标共识表格——“目标及必须打赢的仗”，从多个维度形成年度目标共识，明确“打赢仗”的关键路径以及实现目标所需的资源。从领导到中层干部再到基层员工，整个团队的目标均应锁定在企业总体目标上，形成合力，推动企业实现经营增长。各部门积极响应，多措并举，有助于自上而下地实现目标共识和战略解码。
目标共识表格
CASE2 生产经营管理部门：打造高效的业务团队
部门首先让团队在目标上达成共识，确保从部门负责人到基层每一位员工对目标的理解一致，同时列出多个关键路径。一是广纳人才，招聘多名业务能力强的经营人才；二是制度建设，发布《星级项目管理制度》《经营绩效管理办法》等规章制度；三是科技赋能，建设项目全过程跟进的信息化系统；四是资源支持，领导提供相关的经验支持等。最终业务团队得以有效建立并顺利运营，推动公司从领导获取业务的方式逐渐过渡为业务团队获取业务，助力企业顺利达成各项经营目标。
CASE3 技术质保部门：提升公司科研水平
以检验检测行业为例，公司科研水平的提升不仅依靠技术质保部门，还需要各检测/监测部门在围绕客户需求实施检测的过程中，积极发现问题、总结经验，从而在内部立项并开展科学研究，最终回归到为客户提供优质的检测服务。技术质保部门在其中起到牵头组织和推动执行的作用——在公司和部门内部进行目标宣导，推动各检测/监测部门和职能部门重视科研创新，通过加强人员培训力度，提升人才队伍专业素质；做好科研成果规划，争取相关政策支持；大力推动内外部科研项目立项工作，为奖项申报做好储备；招聘优秀科研人员，获取更多的技术咨询资源支持等。在技术质保部门的牵头，各检测/监测部门的有效执行下，公司科创能力显著增强，成果丰硕。
沙盘模拟，探寻领导力秘诀
领导力是推动企业发展不可或缺的力量，它能够指导和激励团队成员朝着领导者指明的方向前进，并激发他们的积极性和创造力，为实现团队目标作出贡献。
要想提升管理干部的团队领导能力，可以开展“团队领导力”专题沙盘课程。课程以情景演练、角色扮演以及经营管理模拟的形式，通过“建立信任—掌控冲突—兑现承诺—承担责任—关注结果”建设高效团队，包括以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心五个模块，引导管理者提升团队领导力，更好地带领团队实现企业战略和业务目标。
CASE4 五大步骤
公司坚持以学促思、以思促行，在各环节中补齐短板、提质增效，把团队领导力训练的各个步骤落到实处。
建立信任 为了帮助新员工快速融入公司，与同事建立信任关系，公司组织了新员工拓展活动，包括内训课程和拓展训练，通过破冰和团建游戏提升团队凝聚力。在专业技术培训方面，公司推行导师带学员的“传帮带”模式，不仅传授专业技术，还传承企业文化，提高团队成员之间的信任度；在加强员工沟通方面，公司每月设立“领导接待日”，领导积极听取员工的意见和建议，增强工作的透明性和公正性，营造和谐信任的工作氛围。
掌控冲突 在公司级和部门内部会议中设置“事项协调”环节，鼓励各部门员工提出在跨部门以及多人合作中难以推动或意见不一致的工作，并指出需要其他部门人员协助的事项，共同找出较优的方式，推动工作的顺利开展。
兑现承诺 公司于每年初组织各部门签署《年度经营责任书》，并在全司范围内正式发布《各部门（机构）重点工作一览表》，督促各部门认真履行职责，密切配合，共同推进，以确保年度经营指标和各项重点工作任务顺利完成。
承担责任 为充分发挥员工的责任意识和内部活力，挖掘有利于公司发展的建议，公司发布《合理化建议管理规定》，鼓励全体员工提出节约成本、改进工作流程或管理创新的合理化建议，以及技术改进、办公流程和市场营销方案等诸方面的构想和方案。此外，公司设置合理化建议评审团队对提案进行评审，评审通过后推动执行落实，持续助力公司高质量发展。
关注结果 公司于每月召开生产经营运行分析会议，组织各部门汇报并展示年度目标完成情况，以及下阶段工作计划。实施以来，各部门关注结果、达成目标的积极性明显提高，各项工作均取得长足进步。
个人层面：提供坚实人才保障
人才是企业实现计划模式向市场模式转型的枢纽，而干部管理能力培育则是其中最重要的抓手。从业务到管理，干部能力提升的关键在于三个转变——从“做事”到“管人+管事”，从“解决问题”到“推动问题解决”，从“追求个人成就”到“追求团队成功”。
为提升干部培育的针对性，精准施策，企业面向中层以上管理干部实施“内外部双教练式”个性化辅导——IDP个人发展计划辅导。
IDP个人发展计划辅导立足于学员的岗位胜任标准和职业发展规划，在对现有能力表现进行评价的前提下，结合教练的指引形成阶段性的个人行动计划。学员关注目标管理，首先通过明确组织任务，设定个人目标，按照“继续做”“提升做”“开始做”和“停止做”四个类别，将目标分解成若干个更具体的工作内容。其后，制定IDP个人发展计划表。IDP个人发展计划形成后，由内部和外部教练共同向学员开展三角辅导。结合公司和部门的任务目标，教练们引导学员持续深入思考，对IDP个人发展计划进行调整和确认，确认后学员即可实施计划。
IDP个人发展计划表
在计划实施期间，学员定期填写IDP个人发展计划完成情况表，并向教练们进行汇报。经过对问题和困惑进行整理分析，外部教练提供关键解决思路（行动方向和关键切入点），内部教练提供重要资源支持（内部资源支持和外部资源配合）。内外部教练及时找到并纠正学员实施过程中出现的偏差，提供精准助力，推动行动实践走深、走实。
IDP个人发展计划完成情况表
通过“事转企”成功的三个关键杠杆，企业将能成功地实现业务和管理能力的双丰收。管理能力方面，企业组织动力水平得到明显改善；业务发展方面，企业通过组织、团队、人才三层面提升，将有效转变管理干部的思想作风，提升团队管理水平，优化组织流程，增强业务响应能力，推动各项工作取得新成效。