员工行为和成果，哪个更值得重点关注？

卡尔·班德（Carl Binder）

卡尔·班德，绩效思维网络（www.SixBoxes.com）总裁。在哈佛大学攻读博士学位时，师从美国行为主义心理学家伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳（B.F.Skinner）。随后花了几十年时间开展教学研究和教师培训，并将行为科学研究融入培训工作中。

20世纪80年代，班德从事组织绩效改进方面的工作，并为人力绩效技术领域做出了卓越贡献。人力绩效技术是一种系统程序或过程，以此来识别绩效改进的机会，设定绩效标准，确认绩效改进的策略。

班德曾获得ISPI“Thomas F. Gilbert”和终身荣誉会员奖，以及美国心理协会颁发的“Fred S. Keller”奖，以表彰他对教育领域的贡献。

有人说，人们的关注从教学技术到人力绩效技术（Human Performance Technology）的转变，伴随着两个关键因素的出现：一是反映绩效影响因素的系统模型，教学技术更多关注技能和知识，却很少考虑其他变量；二是分析和描述人力绩效的锚点，从行为转变为了成果。

托马斯·吉尔伯特（Thomas F. Gilbert）在他经常被引用的关于“行为崇拜”（cult of behavior）的精彩抨击中指出，人力绩效的价值在于它所产生的成果，而产生这些成果所需要的行为是昂贵的，并非因为行为本身有价值。他认为，因行为本身而关注行为，是一个根本性错误，领导者、管理者、绩效专家和大多数普通人都存在“行为崇拜”的问题。在吉尔伯特看来，人力绩效的投资回报率（ROI），等于成果的价值除以产生这些成果的行为成本，成本即招聘和培养那些能够取得成果的员工所需要的花费。

将绩效锚点从行为转变为有价值的成果，意味着我们看待人力绩效的方式发生了转变。身为绩效改进专业人员，我们应寻求如何优化绩效系统中的相关配置，以获得最大的投资回报率和成果；作为日常生活中的普通人，则需要寻找并创造对自己和他人都有价值的生活。

我已经教授和教练指导绩效改进项目几十年。据我观察，在开展绩效改进项目时，人们更习惯于观察、谈论并试图影响他人展示出来的行为，而非识别和判断这种行为背后有价值的成果。除非这些成果是有形的交付结果或其他物理产品，否则人们可能不会意识到它们的存在。

尽管诸如决策、关系、想法、策略和分析等行为产物也都是成果，但它们并不容易被看见。在绩效分析过程中，一旦人们将关注点从行为转移到成果，就能发现并打开全新的工作视角和方法，以更简单的方法大大提高个人、团队、组织或社会的绩效。

精准把握成果，有效区分行为

“成果”（accomplishment）一词已被广泛应用于绩效相关领域，但我更倾向于使用“工作产出”（work output）而非“成果”，来指代行为的价值产物。据发现，该词语似乎可以加速学习，并明确行为与其价值产物之间的区别。工作产出意味着可数之物，也就是人们在提到成果时所要描述的东西。

无论是针对个人层面（例如符合标准的预算）还是在组织层面（例如一个新的市场）的产出，或者是两者之间的任一层面，我们都希望人们能够关注那些可以被计算和评估是否满足标准的事情。只有如此，人们才能更容易设定预期目标，并就绩效达成共识。

为了明晰成果一词的表述，我们需要了解绩效行为表现中有价值的输出是什么。在我看来，人们所需要的工作输出，是可计算和衡量的信息单元，例如数据集、报告或确切的分析结果。我不建议大家使用不可计数的词语来描述成果，例如信息或支持，即使它们似乎是在描述行为的产物。

原因在于，我们无法告知什么才算好的信息，所以不能用作绩效分析的结果。此外，一些用来描述成果的名词或短语，很多时候指的是行为，而不是其价值产物。例如，开展一次演讲或接到一个电话，这些都是行为的一部分。

考虑到行为与其价值产物之间容易混淆，我们在教授和实践基于绩效改进的成果时，需要相当精确，并使用可数名词进行表述。只有这样，才能轻松地测量和评估合格乃至优秀的工作输出，以及清楚地识别能够产生这些工作输出的行为和任务是什么。并且，识别产生成果的行为，是分析支持或阻碍行为要素，以及如何最佳配置这些要素的先决条件，这也被吉尔伯特称为行为影响。

锚定成果导向，彰显价值贡献

关注以成果为导向的绩效具有显著优势，因为这既是绩效的价值所在，也代指人们的行为对团队、组织或社会成功做出了怎样的贡献。换言之，成果是组织和社会对其员工的要求。在绩效分析和改进管理中，关注成果还包括以下四方面益处。

• 基于成果的绩效分析通常会更简单，因为相较于任务、策略或其他行为来说，成果通常更少。因此，诊断和解决问题，以及抓住机会来提高绩效，通常比首先详细描述行为更有效。除此之外，成果还能告诉我们行为成功的具体时间点。

• 正如辛西娅·里哈（Cynthia Riha）经常对领导者和管理者说的那样，成果解放了行为。她的意思是说，除非在一些情况下必须采用某一种精确的行为形式（例如某些风险性很高的工作环境），人们通常会通过各种不同形式的行为来产生期望的成果。这样也能够让领导者和管理者对成果设定明确的期望，并鼓励一线员工寻找最有效的方法来获得成果。如此既高效又能产生卓越成果的行为，被称为模范行为。

• 与监控行为相比，计算或衡量是否实现了特定结果的成果，往往更容易实现。同时，通过评估成果来做出绩效决策，会比监控行为或借助组织与业务滞后的结果更方便。

• 向员工解释有价值的成果如何为组织做出贡献，可以提高员工的敬业度。因为它将关注点转向了具体的成功，而不是放在那些被认为重要但与有价值的成果没有明确联系的行为上。基于此，人们可以更直接地看到自己是如何产生影响的。

在过去的35年中，我一直致力于通过语言、方法和思维过程，让绩效改进更简单、直观且容易沟通，以便组织中处于任何级别或职能的个体，都能从行为科学和绩效工程中受益。在行为科学和绩效改进领域之外，对这项工作产生主要影响之一的是史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），他对组织各个层面的流程和产品设计上都力求简单。

当我们试图在人力绩效技术模型（HPT models）中应用简化后浅显易懂的语言时，会将绩效链中的元素标记为组织/业务结果、工作输出、行为，以及行为影响。我认为，这些是描述人力绩效的基本组成要素，因此，在教导学员描述每个元素时，应要求其仔细使用相应的语言标准。

通过为绩效顾问、领导者、管理者和教练开展项目，我们除了针对不同类型的用户采用不同的应用程序外，还使用两种视觉模型教授一套一致的、易懂的术语。在我们的绩效思维项目和工具当中，体现出一种可以较快吸收用户绩效思维的策略——我们会使用简单的话术，在组织之间实现病毒式传播，并提供相应支持的手段，让人们能够运用精确、连贯和完整的方法成功地落实并持续基于成果推动绩效改进。

站在巨人肩膀，了解成果的真正含义

• 当培训以成果而非行为或能力为目标时，培训与受训者和组织的关联性会更强。它可以更直接地整合工作行为影响（例如期望、反馈、工具等），并能设计得更精简，且更容易评估结果。

• 当业务人员能够识别个人、小组、团队工作行为中可计量的价值产物时，就能够与绩效专家合作持续改善绩效。同时，他们还能设定更高的目标，更好地理解和管理工作流程；以及可以将策略或挑战转化为具体的工作输出，并制定产生这些成果的行为计划。

• 如果想试图明确绩效改进措施的投入产出比，那么，将评估方向聚焦在工作输出的价值和所对应行为的成本上可能相对容易一些。

  绩效改进始终专注于有价值的成果，这比关注其他方面更有效、更经济且可持续。