员工吐槽“领导不放权”?可能是领导力培养思路错了……

2023-12-04 10:59 莫娜 字节跳动培训顾问

彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)曾说,管理与人密切相关,这种机能使人们共同协作取得成果成为可能,并可以发挥优势,弥补劣势。换言之,所有的管理工作都是作用在人身上的“或推或拉”的力,促使员工向着组织期待的方向前进;所有围绕在管理者周围的人,包括上级、下属、其他部门等,都受到了力的影响,并产生了反作用,比如改善管理工作和提升绩效。


我在工作中发现,大多数培训工作者存在一个固定思维,认为领导力培养是管理者的发展项目,所以会因受众/对象/客户处在管理层,就把调研和核心内容集中在此处。即使是“+1”“+2”的培训模式,也会从管理者的视角出发,惯性地抛开了受管理动作影响最大的群体——员工层。因而,我想抽丝剥茧,从基层员工的角度来谈谈领导力培养。


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“我的老板从没真正放权”


如果一位管理者的自我评价是赋能型领导,也确实在团队成员面对新挑战时,给予了更大的创新空间,是否就足够合格?事实上,这位管理者的团队在两年内换了两批人。其中80%的转岗员工在访谈时表示,他们并不认为“充足的空间就等于赋能”,而是更看重“目标明确、任务清晰、协作便利”等要素。这些恰恰没有实现,同时,管理者还会过于关注细节和把控全程,导致员工丧失决策或担责意愿。


这个案例虽然比较极端,但不可否认,很典型且常见。若是具有固定思维的同事给这位管理者辅导,可能会说:“无论领导风格是授权型,还是教练型、指令型,管理者都需要‘因员工而异’。”难道故事的主人公不明白这个道理吗?可为什么还会出现这般结果?我认为,最重要的一个事实被忽视了——“管理者的水平由下属评价”。可能大家会觉得新奇,毕竟在组织里,关于管理者的绩效表现评价体系,比如OKR、360度,都认为下属反馈属于参考指标。管理者似乎只要业务做得好,就能掩盖在团队管理上的不足。


我曾在任职企业中做过一次小范围调研,数据显示,85%的管理者极少获得来自下属的真实反馈。尤其是以90后、00后群体为主的团队里,下属接受不了工作环境会直接离开,而管理者也不会注重“离职面谈”这类绝佳的沟通场景。日复一日,管理者和下属的感知就产生了明显偏差。


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管理者须加强“基层互动”


2023年初,为了推进一个基层管理者项目,我组织了一场定向访谈,样本量达到目标学员的50%,访谈对象包含了有1~2年管理经验的领导,以及新晋管理者。不出意外,这些受访者均能提出非常具体的能力发展期待,有些甚至会引经据典,通过理论结合实际,介绍一套自己的方法论。


由于他们多是因优秀的业绩表现而被提拔到基层管理岗位,自信且成功,也自然容易变得“以我为尊、自视甚高”。面对这种现象,培训工作者可能会传授带团队、时间管理、任务分配等应知应会内容,却会忘记强调“管理动作都是一次与员工的交互,既有好的结果,也有不尽如人意之处”。


员工作为领导力的第一受众,理应获得更多发言权,去作为代表群体来阐述所期待的领导者、团队、管理方式。更何况领导力的影响既是双向的,又是共建的,任何培养项目都可以考虑加入员工视角,为项目的内容开发或设计创造新的亮点。


经过那次调研后,我果断放弃了“管业绩、管团队、管自己”的领导力培养方式,转而向下构建基层管理者的日常工作地图。这份地图的功能主要是,说明基层管理者在特定的时间和空间里需要完成的任务,以及在任务过程中与下属交互所带来的情感体验。在工作地图的基础上,我还设计了一页表格,名为“基层管理者的一天”,其中罗列了具体的工作任务、合作对象等信息。


但无论是独立完成,还是与团队/成员共建,领导力都在以相同的链路(管理者发出—员工接受—团队影响)循环作用。从中可以看出,培训工作者在设计项目的时候,应该站在链路的最末端倒推,即思考若要达到某个目的,员工需要完成哪些动作,管理者可以发出什么指令。如此一来,所有的理论和方法便能更容易被串联,从而形成一套“组合拳”,提升领导力。


当一个管理动作作用在特定员工身上,员工的反应也会为这个管理动作叠加一层影响力,并向周边的员工、团队传递,也称为“领导力的涟漪”。比如,管理者在群内鼓励或点赞某位员工,不仅能激发其工作动力,也能促使其他员工自省。归根究底在于,领导力是综合性体验,底层离不开信任、默契、共识等理念,也需要风格、认知、成长背景等条件。因此,在日常工作中,管理者仅学习知识点、案例、话术的运用是远远不够的,还须站在员工的角度看问题,了解事物全貌,以及彼此之间的因果关系。毕竟,人才是管理工作的核心。


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