领导力培养不见成效?看TA如何“直指要害”

2023-12-08 09:15 王耀龙 安踏学园人才发展高级经理
对安踏来说,在国际化、全球化的发展进程中,搭建一个多层次、多方面、多角度高效协同的矩阵式管理架构十分重要。个中关键是,要拥有一批能打全球化胜仗、能带国际化队伍的管理者,这对人才队伍的培养和发展提出了更高的要求。安踏集团董事局主席丁世忠提出:“战略要落地,文化要领航,干部必须做榜样。会带队伍,会打胜仗。领导行,团队就行。”

为了让管理者对全球化布局下应具备的领导力水平有更清晰的认知,集团高层提炼汇总过去30年的企业管理经验,结合战略转型的核心诉求,定义出言简意赅、蕴含深意的人才特征12字模型:懂生意、带队伍、打胜仗、高抗压。四大模块又分别对应六项具体行为要求,这将作为所有管理者在每一年360度盘点及绩效评定时的重要指标。

通过对全集团近2000名管理者的领导力行为进行数据分析发现,四大模块中,“带队伍”模块为其中较弱项。基于此项调查结果,并与集团高管和各事业部人力资源总监等进行充分交流后,我们认为提升管理者的“带队伍”辅导能力迫在眉睫,这也与年轻人才渴望得到发展的诉求相适应。由此,本司各单位达成共识,由人才发展部门开发实施提升管理者“带队伍”辅导能力的专项学习项目。

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集团360度分析结果

培训团队瞄准那些最关键的管理行为,希望以此为箭头带动他们全面成长,在项目中除授课外还辅以行动学习、教练辅导、行为前后测等多元化教学方式,着力加强“带队伍”能力的具体行为要求。希望这些核心干部的成长能够带动剩余90%的员工,全体员工齐心协力,共获发展。这就是安踏领导力培养的系统模式——滴灌式人才培养。

在本次培训计划中,我们预计经过为期四个月的学习,学员“带队伍”能力中的关键行为将大为改善,70%的学员完成训练后,360度评价的后测行为分值应较训前有正增长。

本项目以邓宁-克鲁格效应(Dunning-Kruger effect)与彼得·圣吉关于心智模式的论述为理论基础,学员将围绕呈现盲点、觉察自我、植入新知、改善行为四个方面开展学习。

呈现盲点   本阶段会通过训前评估将学员的短板与盲点通过数据呈现出来。

觉察自我   本阶段会结合前测报告,通过一对一教练辅导的方式,借助第三方视角更清晰地让学员认识短板。

植入新知 本阶段学员会被安排在工作坊中相互碰撞和讨论,从中获得启发并建立结对改善的信心,在实际场景中对所学知识进行应用、复盘、反馈,最终形成知行闭环。

改善行为   本阶段学员们将观看内部自演管理剧目以激活旧知,同时在新旧问题的对比中产生认知冲突。学习最后,进行行为后测,结合行为反馈,分析并判断转化程度与项目效果。

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带队伍突击队项目全景图

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精准调研   呈现可视化盲点

在正式培训开始前一个月,我们将对参训学员进行360度行为前测,通过数据呈现学员的短板与盲点,以此激发学员的改善意愿。参与评测的人员除员工自己外,还包括员工直属上级1位,平级同事1位,团队下属2位。在现实环境中,根据相关利益人的重要性及客观性,他们将会按照不同权重进行划分,以确保最终结果的客观和准确。

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各参与方评分权重

根据前测所得出的数据结论,会适当调整课程主要内容。如通过前测发现,学员大部分弱项集中在“听说平衡”上,就会以此为依据调整学习内容与实践训练。

非单一行为的观测是无法定量评估的,所以,需要将集团要求拆分为一个个可视化的具体行为并做成一个量表,从而衡量管理者的管理水平。在设计行为量表时,也针对前后双测设计了具有区分度的行为量表,各包含17项客观维度与3项主观维度,用以反应学习效果。

我们敢于聚焦,以小博大,争取最大的转化效果。很多领导力项目的弊病都是大而全,技巧理论浅尝辄止,有鉴于此,本司此次培训非常讲究务实,以解决问题为导向来思考整个项目设计。该项目只聚焦在“带队伍”,并且通过360度行为前后测的方式锁定将要改善的行为,精确到6项行为中的1~2个行为短板上,这样的聚焦就像“漏斗”一样直指要害,然后就这个痛点问题进行发散,利用“10-20-70”教学方式来解决它。

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高效引导   觉察多元化自我

从“不知道自己不知道”到“知道自己不知道”是学员自己我意识觉醒和行为改变的起点,培训师的引导如同一个指南针或者一面镜子,引导学员看到自己的盲点,明确自己的问题所在。他们还会向学员展示更多的方法、资源、可能性,以此激励学员发奋成长。设置“觉察自我”模块,将发挥三大功用,即一对一体验教练的流程与工具、理清自己的工作思路,以及看到自己的盲点与潜能。

通常而言,我们会在两次一对一教练中设置不同的侧重点,比如第一次着重在GROW模型的“G”上面,第二次则着重在后面的三个步骤上;或者根据学员管理工作的节点而变化,比如第一次是沟通制定目标,第二次是沟通绩效辅导等。为了保证学员能够在培训过程中敞开心扉,营造温性安全的环境,相关过程只有学员和教练两人参与。为了管理产出,还会由教练针对辅导的过程进行记录,让辅导和变化有章可循。

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教练一对一辅导记录表

我们敢于使用外部力量,帮助学员内省,正视不足,树立改变的意愿。在实际执行中,我们始终坚持在多期带队伍项目中使用外部的教练,在专业性和隐私性上提供保障。外部教练多选择通过ICF认证的PCC教练,更能与学员有较好的匹配性。同时教练需要具备业务和人力的双背景,不仅从理论层面还能在业务工作上帮助学员。

教练赋能的目标之一是让学员接受以人为本的理念,在工作中,以开放尊重的心态与下属对话,平日里他们的管理往往简单粗暴,这一点仅凭培训很难得到改善。安排他们体验一对一教学,从与外部教练的对话中领会这样的对话环境、对话方式、对话思维下的开放性、包容度、启发性,更有助于他们理解方法的妙处,进而内省自己过往做法的不足。

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学训结合   植入专业化新知

对于学员来说,当他们在工作上遇到棘手的问题和挑战时,学习意愿度最高,并且能很快将所学与实际工作


进行迁移互融。为此,通过前期调研,我们汇总了部分学员的工作案例作为教学内容,推动案例研讨、发表建议、讲师示范、反馈反思的学习循环,让同一层级的人聚在一起,产生思维碰撞,同时也在这个过程中互相交流,相互启发。过程中我们更注重干部行为的改变,整体上纯理论课讲授比例较低,更多内容通过工作坊和教练辅导进行输出。

教练技术是一门很深的学问,市场上的培训流派五花八门,之前我们也多次请过外部教练,但学员的反馈是听得兴奋,行动难。此次培训选择的老师带来了3A教练技术,他将管理者比较熟悉的授权、反馈、激励机制融入教学,归纳为三个模块,易懂易行,非常适合零售行业的管理者学习,很多学员听过课后表示受益匪浅,交出来的实践作业质量也非常高。

TIP   3A教练技术


3A教练技术主要包括“自我觉察Awareness”“自信决断Assertive”“自责自担Accountability”,将管理中的人与事进行打通,授课时以场景化、案例化切入,使得学员更高效地掌握技巧。

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3A教练技术模型


在工作坊环节结束后,我们安排了两次实践练习,要求学员以半月为限完成实践作业,讲师再对其进行点评和一对一答疑,帮助学员直接将理论转化为实际工作能力。在此环节的设计中,我们始终坚持不增加学员的额外学习成本,每个练习尽量保持与日常管理节点相符合。比如3月是制定IDP的管理节点,那么实践练习的内容便是直接或间接推动工作开展的,学员也因此在行为上呈现改变、修正、形成习惯的正向循环过程。

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学习活动匹配管理节点

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知行合一   助推长效化改善

戏剧场景的代入感、真实感会激活学员的神经元和多巴胺,营造出奇妙的场域。学员都是带着旧知来到课堂上,看到舞台上的剧目,下意识地会按照自己的性情、习惯和认知去判断和选择,自然而然激活旧知。但是,用旧知很难解决新问题,这就制造了认知冲突,在一幕情景剧表演过后,我们通过小组研讨的方式,让学员讨论平日遇到类似的管理问题是如何解决的,有哪些好的工具和方法,背后又有何深层逻辑。

设计管理剧场的底层逻辑基于以下三点:

· 大部分学员不能在公众面前承认自己的弱项;
· 没有弱项的呈现,学员的反思深度不够;
· 在深度思考之后研讨,学习效果将大大加强。

通过管理剧场的方式,培训团队将日常工作中学员们经常遇到的问题点与课程的知识点相结合,以内部管理实例作为灵感来源和基础,创作了三部九幕安踏的管理剧本。在剧场管理的实践中,我们通过内部招募形式创办了表演社。表演社成员们精心排练、二次加工,最终将剧情呈现给学员们。通过这些呈现,很自然地就会联想到自己所领导的团队里曾经发生过的故事、面对过的问题,在潜意识里对这些内容进行再次的复盘反思。

管理剧场一般会被安排在结营仪式上,临近结营时,相当一部分的员工会产生惰性、停止学习。为了巩固培训学习的长期效果,持续推动员工行为的改善,我们沿用了“造镜子”的方式,带领学员从剧中找现象、从现象看自己、从行动看未来,将剧中出现的管理误区与工作实践进行对比和深度剖析,保证了学员行为改变的长期意愿。

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管理剧场现场

结项后我们进行了再一次的行为测试(内容与前测一致),并与前一次的数据进行比对,结合管理者的行为反馈,通过分析与总结判断出项目的转化程度与实际效果。当然,领导力的提升和行为的改善是一个长期的、循序渐进的过程,在之后的工作实践中,能够对自己的领导力水平时刻保持自省和进取的心态,才是我们所期望达到的最终目的。

32位来自不同事业部的学员,在历时4个月的学习过程中不断反思与成长,完成的一份份通关记录,从最初期待的70%行为正增长,到最终实现了88%的行为正增长。结项半年后,我们又跟踪了一次学员的360度评分,同时也调查了在项目结束之后1年内,变成绩优、获得晋升的学员人数。

最终结果显示,有40%的学员已经获得晋升,更为关键的是其团队进步明显,在整体能力正增长和晋升占比上,均超过同职级未参训的总监干部平均值10%以上。这意味着经过这个项目的学习,这些学员的管理水平获得了极大的提升。

在安踏,我们始终认为管理者的领导力水平最终都会展现在具体的管理行为上。通过本次项目,公司的管理人才在数量和质量上都得到了极大提高,可以想见这一批学员也将潜移默化地影响更多的同僚,促进企业年轻化高潜人才的产出,保持企业市场竞争力,助力组织目标的最终实现。


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