一文总结标杆国企改革“深水期”应对之策!

2023-12-11 09:15 培小助

人才、干部,

是世界上所有宝贵的资本中

最宝贵、最有决定意义的资本。

——斯大林


—— 大 家 在 “看” 啥 ——

面对纷繁复杂的国际局势,
当前国内企业改革
尤其是央国企的改革
已经进入了复杂的“深水区”

回顾过往,
是为了更好地展望未来
新时期的人才管理
将会面对哪些问题?
又该如何解决呢?
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图片北森发布《央国企人才管理解决方案及案例集
随着国有企业改革三年行动的收官,国企改革进入了更加复杂的“深水区”

国资委发表的题为《国企改革三年行动的经验总结与未来展望》的文章,对新时代国企改革所取得的重要成果和宝贵经验进行了总结,同时展望了以提升企业核心竞争力增强核心功能为重点的新一轮国企改革深化提升行动。新一轮国企改革涉及多项指标和任务,而干部管理仍将成为管理升级的重点。

针对此,北森全新发布《央国企人才管理解决方案及案例集》(以下简称《案例集》),从干部综合素质评估、干部考核指标体系设计、人才盘点与人才评估、人才资本保值增值等方面提出建设性意见,此外还提供东风集团、国贸控股、陕西交控、中国移动、招商局重工等知名企业的成功案例供大家参考和借鉴。


一、干部综合素质评估


在当前环境下,国有企业想要在市场竞争中脱颖而出,不仅需要关注业务上如何取得突破, 还需要认真审视现有人才的能力是否足以支持目标的实现。


尤其对于最关键的干部群体而言,不同岗位的干部人才需要哪些综合素质、如何定义优秀的年轻干部……这些都可作为课题去研究,未雨绸缪。


二、干部考核指标体系设计


干部考核是国有企业每年的重点工作主题之一。党的二十大明确提出了对干部考核体系的要求,指出“完善干部考核评价体系,引导干部树立和践行正确政绩观,推动干部能上能下、能进能出,形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的良好局面”。


一方面通过考核指标和标准的指引,让干部清楚了解到被鼓励的观点和行为,不走偏不走样;另一方面强调了考核要落到实处,见实效,避免“走过场“,要公平公正和反映实际。


不少国企在实践过程中,也结合企业自身的具体情况对考核指标、考核方式进行了精细化设计和一定的创新,使之在遵循基本原则的同时更符合企业的实际,提升了考核的效果。但很多企业在如何设计考核指标体系,落实考核内容上,存在一定的困惑,缺乏有效的指引。


三、人才盘点与人才评估


人才盘点(Talent Review)是企业人才管理的一项重要流程,在这一流程中,管理者研讨企业内关键人才的现状,深入分析企业的人才需求与人才现状之间的匹配情况,以此制定企业人才供给计划,并指导人才选育管用各项工作。

近年来,不少国有企业在干部管理工作中也引入了人才盘点技术,有的企业将人才评估、人才盘点技术与现行干部管理工作相结合,在实践中不断优化升级工具和方法;有的企业持续多年开展人才盘点,将其作为企业管理的流程和工具。

四、人才资本保值增值


国央企作为国民经济的压舱石和稳定器,坚定不移地实施“人才强企”战略可谓是承接 “人才强国”战略的实际行动,也是激活组织、确保事业薪火相传的迫切需要。放大国有资本功能,实现国有资产保值增值是国有企业的重要目标,人才强企行动要以人才为第一资源,力促人才资本保值增值,进而促进国有资产保值增值。

要破解此题,首先要搞清楚企业人才增值的基本逻辑。从企业经营的角度看,人才增值最直接的体现便是人才效能提升,即单位数量的人才带来了更高的产值。但人才效能只是一个结果性指标,是企业一系列投入和行动后期望得到的结果。进一步探索驱动人效提升的底层原因, 不难发现“领先的组织人才能力”,以及确保能力生长和施展的“持续优化的组织机制(环境)” 才是关键。


(案例)东风集团:人力资源共享服务人才评鉴中心搭建实录


东风汽车集团是我国四大汽车集团之一,属中央直管的特大型汽车企业。2018 年起,东风集团坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署,全面落实国企改革三年行动要求,推进和深化三项制度改革。


人力资源工作的改革方向是推行以客户为中心的“三支柱”转型,支持总部管理职能转型,支持事业单元经营发展,支持员工服务优质高效发展, 提高人力资源管理综合效能。


与此同时,随着集团版图的扩大和业务的发展,各板块的人事业务工作也出现较大的差异,一方面,发展并不均衡,另一方面,在经验和互补上也存在机会。基于这样的背景,东风集团大力推动人力资源的“三支柱”转型,其中的人事共享服务中心(以下简称“SSC”)建设率先推进,以“做中国最具客户价值创造能力的人力资源共享服务中心”为目标,聚焦于抽取整合共性业务,提高人事管理效率。


从有规划到发展,SSC始终以客户为中心进行业务设计,持续孵化服务平台、咨询平台、信息平台三大类业务。截止2022年底,SSC已拥有6大类14条产品线,40项产品和98个服务项目,产品覆盖人力资源服务全领域。同时,围绕“效率倍增、成本减半、规范达标、客户点赞”的工作方针,SSC也取得了显著工作成绩,实现效率双倍增。而作为SSC主力产品的人才评鉴中心业务也快速发展,体系化建设初具雏形,并在2022年收获了客户满意度91.8%的历史新高评价。


一路走来,SSC的人才评鉴业务稳扎稳打,五年经历三个阶段,每一阶段都有目标有方法有步骤。在项目之初确定的目标:要搭建一个“平台、人、场景”三位一体的评鉴中心为项目的成功奠定了基础。


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内容来源:北森

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—— 大 家 在 “聊” 啥 ——

在疫情结束之后,
线下培训回归正常,
关于各种培训形式
优劣之分的争论也从未停歇。

脱产培训作为
最传统的线下培训形式
虽然成本高昂,
却也依旧受到了很多企业的青睐。
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图片关于脱产培训和线上培训的讨论

@特约通讯官朱老师

从我们的实践来看,有几类培训是线上无法取代的,是非常需要线下脱产进行的,包括:

1)需要凝聚团队共识的;

2)需要深入解决问题,现场确认方案的;

3)需要强化技能,有明确刺激、练习、反馈循环的;

4)中国人常说,百闻不如一见,需要加强彼此沟通联系的。


@特约通讯官代老师

我司的新任岗位人员(实操要求强的)需要脱产四周进行培训。培训内容包括基础知识学习、专业技能演练、市场实践、定期测试评比等。

同时,我们按照参训的期数,会给每一期学员编排序号,建立自己的身份认同,参与这类培训被视为我司人才梯队培养的必经路径。


@特约通讯官刘老师

我觉得培训形式的选择还是要取决于企业文化。

比如说,在我司的实践中,脱产培训更适合周六日来实施,因为在这个时间,学员可以全身心投入到培训当中。在平时工作日,培训即使名义上“脱产”,学员也难以做到“手心脑”的“脱产”。

综上而言,在我司,有强互动性且亟需实践落地的培训项目都会首选线下脱产培训。


@特约通讯官李老师

今年7-9月,我司组织全体3000名左右的客服岗位员工分批次前往北京总部进行脱产培训,每批次为期2.5天,培训内容包含了:

1)半天的北大游学培训(参观北大校园+听北大教授讲座),该活动大家反馈特别好;

2)一天半的其他省份优秀老师分享经验;

3)半天的公司高层战略分享+提问。

本次脱产培训,参训学员的整体反响特别好,对他们来说既开阔了职业视野,也更加深刻认识到了公司的战略,还结识了很多全国各地的优秀小伙伴,学到了好的经验和做法。

以上讨论内容来源于《培训》杂志特约通讯官社群,仅供参考。针对以上话题,欢迎您在留言区分享自己的思考,一经采用,您将有机会受邀加入《培训》杂志2023年度“特约通讯官”团队 (戳此查看“特约通讯官”详情)

图片关于培训形式创新的拓展阅读
疫情期间,在线学习实践数量暴增,受到越来越多企业的关注。而疫情结束之后,线下培训再度成为可能,那我们应该如何才能做好从单一线上培训模式到线上+线下双线并行的转换呢?在实践过程中,培训人遇到了什么问题?又是如何解决的?→线上+线下,怎么衔接才是一张学习的“王炸牌”?

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—— 大 家 在 “学” 啥 ——

学习资源推荐

《2023年金融机构数字化人才发展

业务赋能培训白皮书》

最新发布!

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《2023金融机构数字化人才发展

与业务赋能培训白皮书》


2023年,当我们和金融机构在交流沟通的时候,常常听到这些反馈:“我们要all-in数字化”“我们要为公司、为业务创造价值”“我们要加大自研的比重”


可是,再一细问,如何拥抱数字化、如何为业务创造价值?大多数金融机构的专家却很“谦虚”的说:“这个我们不专业”。大家是真的不知道这些问题的答案么?并不是。实际上,每家机构都有自己的思考、观点与实践。只不过,大家缺乏一个外部交流的渠道和信息共享机制,去了解全行业的思考和观点。每家机构都在自己的道路中摸索前行,行业内缺乏一张能覆盖整个金融行业的总览图

当前,各行各业都异常重视对人才的发展,以往我们报道过航空业、保险业人才发展情况,这些趋势折射出人才培养越来越具有细分化趋势。

近期,《培训》杂志联合卓越经理人、易知科技、Hi-Finance,专门聚焦于金融行业人才培养,共同发布《2023年金融机构数字化人才发展与业务赋能培训白皮书》,与大家共享。

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调研要点


● 金融机构人才体系搭建;
● 线上内容与线下师资的质量评估;
● 如何借力运营服务提升学员参与度和学习体验;
● 数字化学习平台的优化方向;
● 让业务人员认同的培训形式与工具;
● 面向未来的数字化学习形态。

九大洞察


洞察1 以人为本 - 持续加大人才培养的投入,是金融机构提升竞争力的认知基石


金融机构对人才的投入是一如既往的重视,一方面,提升业务水平,另一方面,提升管理效能,给青年人足够的舞台,通过持续的陪伴式成长,撑起未来金融机构的一片天。


洞察2 广厦千万 - 搭建适配的人才体系,是数字化人才培养的起点,但也是当下的核心痛点


在人才发展与培训层面,金融机构面临的最大痛点是缺乏体系支撑,培训较为碎片,搭建合理的人才体系,是数字化人才培养的起点,但也是当下的核心痛点。


洞察3 以我为主 - “我要我更专业,我要全员都能复制成功”


外部经验的内化沉淀,是金融机构2024年的重点方向,无论是课程内化与内训师培养,还是绩优案例与经验萃取复制成功,皆是如此,让金融机构更专业,让专业广泛赋能全员的效能提升。


洞察4 业务为先 - 敢于为业务服务和负责,是金融机构人才培训的价值观


业务人员,始终是金融机构人才发展的核心,业务类、客户营销与经营类课程,是金融机构培训的重点方向,业务岗和业务管理岗,是培训的重点人群。


洞察5 内容为王 - 重视学员的综合学习体验、学习旅程设计和学以致用的核心交付


内容为王,优质的讲师、课程内容和教学设计是金融机构永恒关注的教学质量。


洞察6 混学为体 - 线上和线下不再相爱相杀,相互革命,而是相辅相成,相互耦合


混学、短平快的“线上+线下”混学,成为金融机构采用的主要培训形式。


洞察7 平台基建 - “我不要功能的简单罗列,我更要基于学员视角的呈现”


学习平台成为底层基建,金融机构更关心“智能化、个性化、体验化和效果化”。


洞察8 精细运营 - 可视化培训效果成为金融机构培训的核心关注点


如何有效调动业务部门积极性、可视化培训效果产出,是培训部门的老大难问题。与此同时,提升学习的参与度与效果衡量,是金融机构培训的持续关注要点。


洞察9 综合服务 - 不仅是金融机构自己的方向,也是其对服务商的高标准、严要求


随着金融机构与专业供应商的合作持续加深,对供应商的要求势必会走向一站式服务商的方向,正向金融机构自身在做深高净值客户与大客户一样,这就要求供应商要有能懂金融机构需求的业务人员、项目人员、团队中后台执行成员和讲师资源,以及既要懂线下培训业务,又要懂线上学习平台及学习运营的综合数字化运营能力。同时,金融机构对供应商的资质考察也会越来越严格,要求专业服务商越来越走向集约化、精细化经营。


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