经常审视自己的信念或假设，才能持续成长。”——大卫·克拉特巴克
师从现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）、多所大学客座教授、被全球管理思想家排行榜Thinkers50评为“对欧洲教练辅导影响最大的教练”……这些光环足以让众人羡慕且钦佩。但是，在大卫·克拉特巴克（David Clutterbuck）身上，更令人敬仰的是，他在从事教练事业接近40年以来，一直不忘自己的学者身份，潜心于从实证角度研究教练和团队教练辅导，形成理论后再反复验证，持续迭代。到目前为止，他已经著就了70多本书籍，不断向全世界传播教练文化。年逾古稀的大卫，作为创衡非执行董事，近日不辞辛苦前来中国参加创衡主办的论坛，并接受了《培训》杂志的专访。访谈中，他从行业的高度和实践的深度，深入浅出地解读了当前教练行业的现状，并表达了自己的所思所想。在他看来，无论是企业团队或高管，还是教练本身，都要学会“想象不可想象的事情（imagining the unimaginable），在风调雨顺时懂得如何提前储备粮食，应对未来不可预测的变化。”
《培训》杂志:您基于何种原因进入导师指导及教练辅导领域，并合伙创立了欧洲导师及教练协会（EMCC）？
大卫·克拉特巴克：我曾师从彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）。他在成为学者之前曾是一名记者，一直以他为榜样的我，受其影响，在职涯早期也从事过新闻记者工作。彼时，我的主要职责是以通俗、简洁的语言，向大众普及企业管理领域的原创性研究。
1980年，我采访了波士顿大学博士毕业生凯西·克拉姆（Kathy Kram），她发表了一篇关于企业高层如何通过导师指导（Mentoring）帮助年轻员工成长和发展的论文。在报道凯西理念的同时，我也被“导师指导”思想深深吸引，开始从全球收集该方面的优秀实践。过程中我发现，古希腊的苏格拉底、柏拉图、亚里士多德等人均是导师指导方面的先驱，欧洲失传已久的管理思想，却被大西洋对岸奉为经典。为了将导师指导理念重新引入欧洲，我以实证研究为基础，于1985年在英国出版了关于该主题的书籍《每个人都需要一位导师》（Everyone needs a mentor）。之后不久，企业管理领域开始兴起教练辅导（Coaching），旨在激发员工内驱力，提高生产率。我们借机将欧洲导师指导中心扩展至教练辅导领域，促使这两个学科在相互交融中都有所获益，欧洲导师及教练协会（EMCC, European Mentoring and Coaching Council）于1997年正式诞生。协会并非是承接具体辅导项目的商业机构，而是一家制定等级标准和能力要求的国际组织，为志愿从事导师、教练及教练督导的从业者提供认证服务，也认证相关的教育项目。如今，我虽已不在协会中担任事务性工作，但仍以“特别大使”的身份，向全世界的教练们推广基于实证的、优秀的教练辅导实践，并激发他们的新思维及新创意，即使他们并不隶属于欧洲导师及教练协会。《培训》杂志:如您所说，您初期主要专注于导师指导和个人教练辅导。那么，何种缘由激发了您对团队教练辅导的浓厚兴趣？
大卫·克拉特巴克：我是在与世界各地的董事会和高层团队合作开展培训项目后，逐渐进入团队辅导（Team Coaching）领域的。
2000年左右，世界范围内团队教练辅导方向的研究非常有限。我在与企业团队合作过程中发现，仅仅依凭培训师和引导技术，不足以应对客户团队面临的治理、协作、绩效等方面的问题，因此我尝试将教练辅导理念融入其中。在实践团队教练辅导的同时，我不断收集相关研究成果，并结合与团队动力和绩效相关的其他研究，于2007年撰写了《教练工作团队》（Coaching the Team at Work）一书。随着时间的推移，客单如雪花飘来。为了提供完善的服务，我在不久后成立了克拉特巴克教练及导师辅导公司（CCMI, Clutterbuck Coaching and Mentoring），与来自80多个国家、曾接受过我的辅导或者一起共事过的团队教练，共同服务全球客户。当客户方提出团队教练辅导需求，我会就近安排合适的团队教练为之解困。当然，有了遍布全球的关系网，我就可以尽可能多地调研企业团队现状，用于完善我的理论工具和方法，之后再支持团队教练项目的实施，如此形成良性闭环。《培训》杂志：当前，教练领域的流派不在少数，您所研究的方向有何独特性？
大卫·克拉特巴克：确实，随着企业对教练辅导需求的增多，流派也日益增加，每个教练组织都有自己的“独家秘方”作为立身之本。我所研究的教练，最大的不同在于强调导师与教练两者紧密结合。
大卫·克拉特巴克（David Clutterbuck）
不少教练流派认为，教练无需是客户所处行业的专家，而是通过一系列专业辅导流程，诱导辅导对象自己分析、判断、发掘潜能。但是，我是从研究导师指导“起家”，之后加入了教练辅导和团队教练辅导。所以，我在教练及团队教练辅导时，除了运用完整的教练辅导技能之外，还加入了自己的知识和经验，以自己的智慧启迪他人的智慧，用自己的实践激发客户创造出与众不同的解决方案。
《培训》杂志：据您观察，身处当下的BANI时代，企业中的团队和管理者面临的挑战与过去有何不同？
大卫·克拉特巴克：当今的挑战与以往任何时代都不可同日而语，企业团队和管理层必须在复杂和混沌的环境中以有限的资源应对更多的不确定性。
但是，不少管理者的反应却令人失望。2022年，我们与世界大型企业联合会（The Conference Board）合作开展的一项研究发现，人力资源总监对许多高级管理人员深表担忧——这些高管不是渴望提升系统性思维，去应对复杂和混沌的环境，而是期望外界可预测，并希望回到命令和控制的管理方式时代。这两种想法都非常致命。要解决以上问题，路径有二。首先，对“墨守成规”的高管及其团队进行教练辅导，帮助他们提升“有效领导力”，从而以系统思维做出更明智的决策；其次，罢免那些无法接受不确定性的高管。《培训》杂志:面对团队和高管有着重大问题的现状，您是如何帮助他们的？
大卫·克拉特巴克：虽然当下的团队面临着更大的挑战，但其实，每个时代的团队都要应付各式困难，这正是团队教练存在的意义。
多年来，为了帮助企业团队更好地走出困境，我一直在调研成功团队的关键要素。经过对200多个企业团队的长期观察，其中包括世界领先的科技公司中表现最出色的团队，我绘制出团队教练PERILL模型，涵盖6个维度，是从最初的140个维度逐步归纳整理得出。从已有实践来看，团队出现的问题基本都可以归类至这6个维度中，当某个维度出现问题，其余维度会相互作用，形成对团队高绩效的破坏。
团队教练PERILL模型
因此，当团队在某个维度出现问题后，我们不会以线性思维解决之，而是从多个维度共同发力，以动态力量驱动团队走出困境。如此，不仅解决了当下问题，也帮助团队在多个维度都有所成长，能够应对各种突发状况，并在新情况中自我更新和迭代。这正是此模型的重要价值所在。
一个典型案例是，当团队内部出现冲突（关系维度），线性方法是解决内部个人间的矛盾。运用PERILL模型后，我们会引导团队成员从多个维度系统思考，企业整体的流程是否存在问题、团队领导是否有失职现象，识别出内部和周围助长冲突的多种力量，再整体解决。
但是，我们也发现，成年人的思维模式已经固化，要帮助他们养成系统性思维，需要进行大量的矫正训练。为此，我们正在开展一项公益性项目——5in5计划——五年教500万个孩子学习教练。从孩子抓起，从小给予他们教练辅导，为之后的人生路打好基础。目前，该项目还在小范围实验阶段，等全面的实证研究出来后，会在国际上大范围推广。
《培训》杂志：此次中国之行，您发现中国在团队教练上有哪些变化和发展？在中国推行团队教练方面，您有何规划？
大卫·克拉特巴克：我第一次访问深圳时，这里只是一片田野；现在，它已发展成为一个繁荣的、技术领先的超现代化城市。这种拥抱技术的热情令人欣喜，这样的氛围有利于激发企业采用新兴技术来支持团队发展。
事实证明也是如此。此次中国行，我不仅参加了论坛，也参观了一些高科技公司，有机会与几百位团队教练及企业团队领导者见面。他们对新方法的好奇心以及对学习的热情及渴望给我留下了深刻印象。虽然美国和欧洲的大多数组织在内部推广团队教练辅导起步较中国早5～8年，但我毫不怀疑，中国的团队教练辅导将赶上世界的步伐。在不久的将来，中国企业中将会涌现许多团队教练，他们不仅擅长组建自己的团队，还能辅导其他团队。面对如此庞大的市场需求，我一直在竭尽所能。自2020年起，我便与中国合作伙伴开启了专业团队教练国际认证课程，致力于为中国培养更多专业团队教练和教练型领导者，助力他们成长，满足企业快速发展的需求。《培训》杂志：回到个体层面，作为出色的、值得众人敬佩的前辈，您日常是如何持续学习和成长的？
大卫·克拉特巴克：我有一个习惯，经常审视自己的信念或假设，并提出质疑。我经常会发现，过往自己确定的理念充其量只是部分正确。
我还喜欢走进书店，闭上眼睛，随意从书架上挑选一本书来阅读，尤其是那些陌生领域的书籍。记得有一次，当我翻开一本关于折纸艺术的书籍时，惊讶地发现，它竟然能够为许多复杂的商业问题提供有力的类比。我随时都在写作，在办公桌前、在飞机和火车上、在沉闷的各种大型会议中。我主持的每一次督导会议，都会留下笔记，以便日后反思。待这些内容逐渐积累，直到形成一个连贯的主题后，就可以撰写出书。这也是我能够出版70多本书籍的个中秘诀。《培训》杂志：当前，教练辅导领域从业者众多，对于他们，您有哪些宝贵的人生建议？
大卫·克拉特巴克：正如之前所说，在变化无处不在的当下，企业团队和领导面对多重挑战。作为教练，要帮助他们解决这些问题，意味着本身要具备更强大的智慧，其中，首当其冲的就是要全面提升系统性思维能力。
第一，人工智能正在迅速发展，它们在线性思维的简单教练辅导方面，已经可以做得比人类更好。这部分工作被人工智能取代的过程中，教练自身需要进行大量的复杂适应性系统思维的升级，提升教练辅导中人工智能不可取代的人性化的部分。
大卫·克拉特巴克（David Clutterbuck）
第二，企业是在不断发展的，各个关系间的复杂程度也在不断增加，与一个团队及其领导者合作，复杂程度是一级；与多个团队合作，复杂程度则是翻倍甚至翻几番。因此，教练要着重培养自己洞察系统的能力，无论它们是在哪里——一场足球比赛中，某个人的想法如何获得他人支持；一群候鸟的队列如何有规律地移动；一群蚂蚁如何分工协作……教练对各种团队模式越敏锐，就越能帮助企业团队识别带来高绩效或造成低绩效的原因。对于一些团队来说，这意味着支持他们从平均绩效团队转变为高绩效团队；对于另外一些团队而言，则是更有效地支持他们从高绩效团队跨越到高价值创造团队。
