读懂这个模型,你就掌握了创新转型的密码

2024-06-04 09:09 李 苗 正大天晴企业大学总监 温志敏 正大天晴企业大学

全球经济下行和行业政策变革的严峻形势,对医药行业价值创造的可持续性提出了很大挑战,但同时,2024年3月刚结束的全国两会中,“创新药”一词首次进入政府工作报告,并从政策、资源等多方面提倡大力发展大健康产业。


如何应对挑战、抓住机遇,实现跨越式突破,打造医药行业新质生产力成为一道摆在眼前的难题。


正大天晴药业集团(以下简称“正大天晴”)是一家从事医药创新和高品质药品研发、生产与销售的创新型医药集团,是国内知名的抗肿瘤、肝病药物研发和生产基地,公司全面推进“组织整合”“全面创新”“数字化”“国际化”四大战略,同时创新技术路径和商业模式,带动产品研发、生产技术和营销模式的转型升级。


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在迈向战略目标的新征程中,中基层管理者作为中坚和骨干力量,是其中的关键。具体而言,业务方面,他们承上启下,需要深刻理解和贯彻执行高层管理者的战略决策,带领团队达成目标;团队管理方面,他们能够激发团队凝聚力,提升团队战斗力;而在个人修养方面,他们则要成为公司管理、文化的践行者和示范者。


由此,“天启”——中基层管理效能提升培养项目(以下简称“天启项目”)应运而生,聚焦于培养公司中基层管理者(M1—M3),结合具体的业务场景,打造立体多元的人才培养模式,赋能高质量管理人才。


项目围绕中基层管理者日常管理场景,将学与用结合起来,促进新晋中基层管理者快速完成转身,夯实管理技能,解决业务痛点,最终助力业务提质增效、创新发展。


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“121”模式

开启学习成长旅程


正大天晴始终把科技创新作为企业可持续发展的支撑力量,是国内创新药物研究投入较多的药企之一。其中,中基层管理者能力的培养和发展,既关系到企业当前业务目标的达成,也能够为企业可持续发展构建组织能力,夯实人才基础。


管理是一场修炼之旅,中基层管理者在任的时间长短不同,组织对他们的期待以及他们所面临的挑战也不尽相同。


培养新任管理者(上任一年内)的重点在于学习管理理论和技能通过塑造管理意识,完成角色转变,更快更好地适应新的管理岗位,来指导日常管理工作;而在岗管理者(上任一年以上)则需要不断进行自我觉察,发现自我优势和差距,并持续实现突破。


因此,项目分新晋和在岗两条线实施,构建了一套自管理者上任后,覆盖成长全周期的“121”模式。该模式通过持续跟踪和提升中基层管理者的能力,打通学习与实践之间的障碍。


一个中心:管理能力发展模型


一方面,项目组全面盘点各系统的管理岗位角色职责分析管理岗位当前的能力要求;另一方面,深入访谈公司高管及各层级领导了解未来组织对中基层管理者的要求和期待,最终形成中基层管理者管理能力发展模型。

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中层管理者能力发展模型


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基层管理者能力发展模型


模型包含塑造技术领先、带领团队成功、构建业务协同、打造个人效能四个维度。在每个维度之下,我们针对中层管理者和基层管理者,分解细化了七个具体能力项,作为培养的标准和方向,贯穿整个项目的始终。


两段旅程:新任和在岗


新任管理者的培养核心在于“平稳转身”,项目通过夯实管理认知、提升管理技能,帮助管理者转变新的工作理念,掌握新岗位必备,构建新层级的关系网络。


而在岗期管理者的培养焦点则是“干出成绩”,我们通过场景模拟训练、补齐能力短板,帮助管理者更加熟练应用复杂的管理技能,找到业务突破点,拓展视野。


一套管理类人才培养模式:“学测训”一体


“学测训”一体的管理类人才培养体系,旨在让新任和在岗管理者均能接受更科学、更有针对性的学习成长训练,助力中基层管理者更快地适应管理岗位,激发管理潜能,提升管理效能。


其中,“学”即学习,侧重于为新任管理者导入管理知识,强化训练管理技能。“测”和“训”即测评和训练,正是在岗管理者培养项目的重点所在。


我们应用管理能力发展模拟舱,觉察其管理能力水平,通过多角度观察与反馈,为在岗管理者制定自我能力提升计划,实现能力短板的定向提升。管理者上任后,完成“学”的阶段方可进入到“测”和“训”的阶段,环环相扣。


管理者在成长之旅中,学习和实践始终相辅相成。“学测训”作为一个不断滚动的循环体系,动态化地看护管理者成长,既实现了管理人员从适应到胜任、从优秀到卓越的全程支持与陪伴,也通过“知识输入—管理实践—案例输出”的过程实现了组织知识沉淀。


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逐一击破

赋能高质量管理人才


从专业技术人员晋升为管理者的角色适应,从胜任管理岗位到成为优秀的管理人员,中基层管理者需要管理理念、技能的不断学习与创新变革,进一步成长为企业稳步迈向创新之路的中流砥柱。


天启项目自2020年推行以来,持续迭代升级,同时顺应时代短平快的节奏,逐渐形成一套适用于持续跟进与提升的培养路径。


迄今,已有超过百位的中基层管理者完成转身,顺利开启管理之路,并通过不断提升,突破管理难点。该项目构建了一个跨系统的学习与交流平台,实现了不同系统之间管理者的无障碍交流。


实现角色转身与关键跨越


新晋管理者的培养注重上岗后管理技能的及时补充,通过创新学习模式,让学员作为学习的主体,完成从思维到行动的转变。


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新晋管理者培养实施全流程


仪式启动,成长指引 在项目启动会上,邀请上级领导和往期优秀学员发言。上下对齐目标的同时,由往期学员现身说法,提振信心。


此阶段,撰写给新任管理者的一封信,恭喜他们顺利开启新的岗位之旅,明晰整个项目学习之旅,增强仪式感。


知识导入,筑牢根基 依据能力发展模型和实际业务管理场景,项目组开发设计线上管理导入微课,作为新晋管理者上岗后的必修课程。


其中,线上导入学习为期一个半月,以周为单位,模块化学习内容。我们每周设定一个学习主题,组织主题讨论和课后测试,做好知识回顾,积累学习积分,通过积分PK互相促动学习,最终评选出优秀学习之星。


所有学员构建朋辈学习圈,通过高频互动,促进彼此之间的关注、参与和思考。此外,配套第一年的指引手册,作为辅助材料,让整个学习过程更加生动立体。


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指引手册(示例)


技能训练,促进提升 在管理知识导入课程的基础上,项目组积极开发适用于新晋中基层管理者的线下训练课程,有效衔接线上内容逐步深化,实现导入与训练的一脉相承,进一步帮助新晋管理者强化管理认知。


线下集中学习后,新晋管理者需要进入4个月的岗位实践。我们围绕管理者能力要求,每月设置一个任务挑战卡,以任务形式分发给学员,让学员通过每月一个主题的刻意练习,迅速掌握基本管理技能,从而解决工作相关的管理问题。


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任务挑战卡(示例)


辅导技能,激发活力 辅导技能工作坊旨在检验新晋管理者上任一年内,经过线上学习、线下技能提升训练以及岗位实践后的管理能力现状。


我们在训前安排360度测评,收集周边角色对该新晋管理者的认知和看法。进入辅导技能工作坊后,学员需要进行公文筐测试,模拟实际工作中的管理场景,提出见解和解决方案。


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公文筐测试题本示例


其后,由讲师引导讨论管理场景的较优方案,帮助学员总结反思、拓宽视角,同时为第二年的发展方向提供依据。


自我突破的三场修炼


在岗管理者已拥有多年的管理经验,需要培养他们深度思考的习惯。因而,在岗管理者的培养聚焦企业发展需求及领导关注重点,引入多视角观察,在点评他人时,也要转化视角进行反思,在“照镜子”的过程中实现自我认知。


模拟场景,多维测评 针对在岗管理者,我们围绕管理能力发展模型开发模拟案例,创造一个基于现实工作场景的模拟环境,让参与者进入自我/互相观察、伙伴评价、辅导和发展的学习环境,从而更加清晰地认知自我。


通过能力诊断模拟舱,从综合行为观测、潜质测评、现实表现三部分,对在岗管理者进行多角度评估。其中,行为观测通过角色扮演、无领导小组讨论方法获得,潜质测评采用Outmatch性格测试,能力现实表现则采用360度评价。综合此三类数据,最终形成个人能力发展报告。


制定计划,补足短板 数据是对学员能力的客观记录,而真正的数据解读更为重要。我们需要将个人能力发展报告反馈给学员本人及其直属上级,帮助学员发现自我差距,结合个人意愿和上级意见,确认待提升能力项后,项目组与学员进行一对一的校准和修订,最终制定个人专属的能力发展计划(IDP)。


经验沉淀,凝聚合力   基于在岗管理者的个人能力发展提升计划,我们聚焦专项能力提升主题,实施专项能力提升训练,以主题微课学习与工作坊相结合的形式进行针对性训练。


在工作坊中,讲师通过讲授主题相应课程内容,分析实际业务问题,共识管理痛点。各学员以小组为单位围绕某一课题,基于所学工具和方法,分析挖掘行动障碍,破除内在假设,共创行动方案并设定跟进机制。


训后,小组成员须在所辖团队内部进行实践后,总结经验,梳理管理问题解决案例。为了固化成果,我们最终整合管理案例集,形成管理者手册,作为后续中基层管理者的管理指引。


经过四年的持续迭代、实践应用,天启项目已经成为正大天晴中基层管理干部走马上任、跨越发展的必修训练营。该项目共有400余名管理人员躬身入局、力学笃行,在学习、应用、传承的过程中逐步实现平稳转身,干出成绩,同时也形成了一套标准化、立体式、全流程的人才培养模式,为公司“引擎”持续提供强劲动力。


随着公司战略的精准布局和产品的推陈出新,正大天晴正迎来创新转型的收获,这离不开关键人才的驱动。“健康科技,温暖更多生命”,正大天晴在夯实内生创新力、打造新质生产力的路上,从未停止。


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