培养创新能力除了改变思维,还得具备这些

2024-06-07 10:16 黄雪靖 恒瑞医药培训中心高级经理 谭 波 恒瑞医药培训中心培

作为国内领先的医药企业,恒瑞医药积极响应国家创新驱动发展的战略要求,不断推进创新和国际化战略转型。到目前为止,公司已经投入研发了14个自研创新药,并将多个具有自主知识产权的创新药对海外授权。


同时,组织内部也在进行大刀阔斧的改革,重新调整部门组织架构,优化管理层级,提高决策效率,全面优化业务流程,制定更具针对性的市场拓展策略。


成功创新的关键,在于拥有一支强有力的干部队伍,能把握创新方向、确保实践落地。因此,恒瑞医药培训中心经过深思熟虑与内部调研,推出“瑞鹰计划”储备人才培养项目,将学员锁定为六个关键群体


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“瑞鹰计划”项目学员


在学练结合中,持续激发他们的创新思维和应变能力,帮助他们更好地适应快速变化的工作环境,为未来的挑战做好思想与技能的双重准备。


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制定功能多样的

能力模型


在创新战略思想指导下,组织需要快速响应市场变化,因此,挑选具备高绩效、创新思维和领导力的人才成为关键。


结合恒瑞医药董事长在关于加强干部能力建设的讲话中提出的“懂经营,善管理”指导原则,项目组搭建了各体系经理储备人才的能力模型,除了创新能力之外,还涵盖团队协作与领导、项目管理、质量管理等能力。


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药物研发管理岗位通用能力素质模型(示例)


这些能力模型作为连接学员个人发展和组织战略目标的桥梁,是项目组准确识人,匹配潜在岗位的依据。


首先,HRBP运用人才盘点工具,对候选学员的能力、绩效、潜力等各个方面进行量化评估,并生成相应的数据报告。


其次,项目组结合这些报告,与OD(组织发展)、人才发展中心和销售管理中心协作,共同识别项目学员,确保选拔出的人才具备实现组织战略所需的核心能力。


再次,与选出的高绩效人员一对一沟通,明确项目的培养目标和对方的参与意愿,并取得上级及上二级经理的认可后,方能正式录取他们入营。如此,能够最大限度地保证学员在项目中的参与度和执行力。


组织在创新转型,项目组也在培养项目上做创新尝试。此次学员的能力模型除了作为识别和培养学员的重要依据外,还被赋予了更多功能。


第一,能力模型明确了各岗位学员的能力要求,因此,相关业务部门就此可以更加合理地分配工作任务和资源,提高大家的协同效率。


第二,能力模型是制定这些学员绩效考核标准的重要参考,让他们的工作成果与组织的创新战略目标紧密相连。


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边学边战

全方位提升创新力


在项目组的悉心准备下,300余名来自公司不同层级的储备干部,开启了为期6个月的系统培训。在边学边战中,学员全方位提升能力,积极投身于公司的创新征程中。


创新是首要任务


创新对于推动医学进步、提高人类健康水平、促进经济发展以及实现行业可持续发展具有重要意义。因此,项目组将创新能力作为人才培养第一要义,引导他们在此方面持续突破。


在恒瑞医药,创新涵盖的范围比较广,除了药物的研发创新外,也包括流程创新、问题解决方案的创新等。对创新的多样性诠释,也拓宽了学员们的思维视野。


以研发管理岗为例,这些学员大多数是硕士及以上学历,日常都会接触药物研发的创新研讨会、交流会等,因此,项目组在此次培训中并未将重点放在技术创新上,而是着重提升他们的流程创新能力。


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培训中心邀请大咖前来分享创新药研发趋势


具体而言,药物研发通常是项目制运行,项目流程上的负责人员较多,经常出现时间节点延后、项目人员抱怨目标不清晰、实验出现断档等情况。项目组调研后邀请相关专家前来,首先向大家讲解流程管理的风险意识,继而分享了自己处理相关问题的实践做法,之后运用头脑风暴带领大家梳理创意点。


再以生产管理岗位来说,他们在工作中经常遇到生产设备发生故障的问题,严重影响了正常生产进度,也增加了维护成本和工人受伤的风险。探索做好生产前设备的预维护、生产中设备的运行操作及紧急维护,以及发现潜在问题的排除工作,成为创新重点。


生产管理岗位学员在项目中与大家充分交流后,在之后的工作中开始认真贯彻两点创新做法。第一,维护保养方面,基于业务部门已经系统排查设备的前提下继续观察,并会同相关部门对再次发现的问题及时发起变更申请;第二,对于设备类故障或中断导致的质量问题,将原因和经验写入质量工具文件中,并分享给相关岗位人员阅读,积累经验。


理清管人侧重点


企业创新,无法仅靠管理者单打独斗,而应是团队协同并进。因此,项目组对“瑞鹰计划”培养人群的团队管理能力提出了高要求。


其中,储备地区经理身处一线,为了提前准备好适应管理岗思维和能力,不仅自身要懂得如何管理大客户,还要带领同事习得各种拜访技能。


为此,项目组设计出“大客户管理一人一策”理论课程,普及大客户管理相关知识后,再结合“结对带教”实践,要求学员在各自办事处与同事结对子开展带教工作,辅导后者的同时,调整自身的大客户策略。


过程中,项目组在线指导,及时帮助学员发现、梳理带教过程中的疑难点。当然,学员们也会在线上交流,分享各自经验。



某位学员在交流环节提到,2023年下半年医疗反腐时期,他的带教同事连续两个星期都无法进入科室大门,心情非常低落,学员为此也苦恼至极。


后来,他在项目组的帮助下,不再与带教学员开门见山谈及“明确目标”的惯常话术,而是以关怀切入。带教同事因此也打开了话匣子,敞开心扉畅聊起来。当天晚上,带教同事就送来了成功拜访客户的好消息。


这位学员总结道,带教者在背熟了带教工具,熟悉了模板话术之外,更要懂得站在带教对象的立场上,与之共情,辅导才能水到渠成。“大家都是聪明人,理论谁都清楚,但人不是机器,而是有情绪的生命体。”生动的分享让大家获益匪浅。


科学梳理管事流程


管人、管事,两手抓,才能坐稳管理岗位,也才能将企业的创新战略执行到底。


以总监储备学员举例,他们作为项目负责人时,不仅要为项目制定战略方向,与药理学、药物代谢动力学、化学或生物制剂组等其他团队协同推进项目;还要负责评估主要疾病领域中未满足医疗需求的新药靶标,严格审查并确定具有良好科学依据的靶标,并提出有前景的药物靶标建议,推动公司的研发管线。


多任务并进,对学员项目管理能力有着极大挑战。仅虚线向多个高管汇报这个细节而言,某些学员或拿捏不准向上汇报的时机,或无法简单而清晰地汇报,或汇报后回到岗位项目进度依然迟缓。


项目组在介绍项目管理的理论方法之余,运用场景演练的方式,将学员实际工作中遇到的难点、盲点问题,充分暴露出来。点对点的实践教学,不仅让学员立马意识到自身问题所在,也能够即学即用,快速运用到实际工作中。


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学员现场演练


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人才项目与创新战略

双向奔赴


人才发展项目并不是孤立的环节,尤其类似“瑞鹰计划”这样的项目,与公司整体战略紧密相连,更需要结合内外部政策及时调整培训方案。


当然,培养项目的所有成果也都应真正发挥效用,为公司的创新战略而服务。项目组深知此中真理,以上两方面一直都认真执行,落实到位。


依据政策   及时调整项目设计


国家政策、市场变化以及行业动态,深刻影响着医药行业产品研发、市场准入、价格调控等。了解新药品、新技术、新商业模式,紧跟行业动态,学习最新的技术发展趋势和行业标准,是对所有医药行业从业者的严格要求。项目组根据最新形势,灵活调整培训项目的课程内容和方向,为学员带来最实用的学习课程。


以营销体系为例,为匹配高质量合规的要求,项目组及时更新项目设计,不同于以往的输入,更强调输出,引导学员以课题的形式进行实践与探索,达到提升绩效管理效能、优化各级别关键价值链标准流程,向着形成恒瑞新模式的目标迈进。


当然,项目在运营过程中,项目组也会按照时间节点,不断收集和分析反馈数据,作用于项目,确保项目始终保持在行业前沿水平。


随时复盘   项目成果推动战略发展


项目组一直清楚,“瑞鹰计划”就是为组织的创新而设。因此,项目中任何改进之处和创新点都被项目组一一记录下来,呈交给上级部门,普及至所有员工,方便大家在实际工作中实践再优化。


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学员将所学创新点细化为工作计划


例如,储备省区经理班学员承载着落地执行战略的主要任务,不仅要深刻理解高质量合规,还要监督团队执行。项目组通过工作坊复盘与辩论,确定(各地区)办事处管理流程绩效改进点,总结出适合未来恒瑞发展方向的专业办事处管理流程。


主要指将“人治”升级为“法制”,以公司各项规章制度为基础,在团队内强调权责清晰和分工明确,建立公平、公正的工作环境,激发团队成员的积极性和创造力,提高办事处的整体绩效。过程中,优秀学员的典型做法还被树立成标杆,在全司宣贯,助力战略目标执行一致性。


再如,储备地区经理在一线直面客户。项目中,学员从医生、患者真实需求出发,探索出了高质量合规合作方式,迭代出符合国家法规,适合恒瑞医药、客户意愿的合规学术推广流程,并将流程优化、复制,在客户心中形成全新的恒瑞一线营销队伍风采。


“瑞鹰计划”实施以来,持续不断激发学员的学习热情和积极性,帮助他们实现个人职业成长和组织价值双提升。


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“瑞鹰计划”第一期&第二期储备大区学员与公司领导合影


不仅如此,项目组还表示会根据医药市场的具体情况,以新质生产力为指导原则,强调以创新驱动为项目核心,注重提升项目成果传播效率和品质,不断提升学员的创新能力和市场竞争力,为公司创新和国际化的战略实施提供有力的人才保障和智力支持。



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