企业大学不是独角戏,这个道理你得明白!

2024-06-17 11:10 顾立民 国际绩效改进协会(ISPI)主席、改进咨询联合创始人

证明培训价值,是培训人的一贯追求,其目的是让企业一把手和业务部门“看到”培训部门的价值,提升自身认可度。


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培训到底有没有价值?


为了“证明”“呈现”或“彰显”培训价值,几代培训从业者绞尽脑汁,并试图依靠某些培训评估模型来验证培训产生的效果。


美国培训从业者从1959年到2024年初都在这样做,但半个多世纪过去了,始终没有答案。中国培训行业从千禧年到现在,几乎四分之一个世纪中,各种培训评估模型疯狂席卷培训市场,其中以美国培训评估模型为主,但结果也与美国类似——仍是“自嗨”较多,且业务部门不认可。


总之,自1943年现代培训产生以来,关于培训的价值问题一直没有得到解决。培训到底有没有价值?这句话几乎成了“天问”,没有人能确切回答。


尽管大家都认为培训有价值,根据某些事实确实能看出来,企业高管、老板们大多时候也认可——但细究起来,培训到底对业务贡献了多少价值,却没人能“计算”出来。因此,我们甚至可以把这个难题称作“培训的哥德巴赫猜想”。


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这一问题为何悬而未决?我认为培训出发点就错了,培训从业者一直没能“跳出培训看培训”,并陷入了“自我职能思维”,即培训人一直“站在培训的角度,说培训的话、讲培训的事、干培训的活,最后得出的是培训的结果,经常与业务无关”。


所以,在与企业沟通时也经常发现,做培训和做业务的大多是两拨人,且双方意见很难达成一致。


而且,对于企业家来讲,培训“那点小事儿”,在他们的视野里或许并没有像他们说得那么重要,也没有予以足够重视,但对于培训人而言,却是100%。


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培训评估模型有用吗?


或许,有人会问,柯氏评估模型不正是用来衡量培训价值的吗?其实,广为人知的培训评估模型有13~15种之多,柯氏四级评估只是其中应用较早且常见的一种。但无论哪个评估模型,都是站在培训角度,没有跳出培训的圈子。


即便柯氏四级模型,细究起来也并不成体系。柯氏评估模型,是从学员的反应、学习、行为和结果等四个方面对培训效果进行评估。但责任主体却各不相同,而且每级之间没有较为严谨的算法和逻辑。



一级评估,责任主体是项目经理。比如有学员反映教室现场灯光、温度、午餐存在问题,这些责任应该归在组织者身上,即该培训项目的管理者或班主任。


二级评估,责任主体是讲师。学员学习结束之后如考试不合格,则是讲师的责任,因为没有完成教学目标。


三级评估,责任主体是学员的直接领导。如直属领导没有对其正确分工,学员回到工作岗位后便不能应用所学技能,而大多时候学员也只有服从。


四级评估,责任主体是业务负责人。业务结果是一个复杂的“多因单果”的体系和过程。最终业务结果不佳,不一定是培训没做好;业务绩效优异,也不一定是培训的功劳。总之,培训和业务结果之间并不是充分必要的、可量化的、有逻辑的数学算法关系。


所以,无论是柯氏四级还是其他培训评估模型,在当前行业发展状况下并不能准确评估培训价值。究其原因,这些模型主要是用来衡量培训的专业技术水平,进而解决培训人的做事效率问题,与培训职能能够发挥多大价值并没有直接关系。


要想证明培训价值,我们还是要把培训放到整个企业管理系统层面,找到培训在组织价值链中的位置,才能够探讨其价值问题。


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培训价值如何算出来?


长期观察总结发现,企业管理“一切均算法、一切均生意、一切均逻辑”。


其中“一切均生意”的意思是要善于用外包思维,企业里每一个部门都要把自己看作是企业外包进来的专业供应商,而不是任务导向的、事务性的、被动的,甚至是后台支撑性的职能部门或成本中心;都要明确自己的客户和交付的产品,从而明确该部门在价值创造和利益分配体系中的价值定位。


这时,培训部门就会去思考以下问题。


我们到底能创造什么价值?


谁需要我们的存在?


下一年度公司还会和我们续单吗?


凭什么会续单?


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至于如何打造自己的生意模式,企业中每个部门都必须清楚回答以下五个问题,包括培训部门。


你的客户是谁?


你的产品是什么?


你交付产品的标准是什么?


交付得好,你的收益是什么?


交付得不好,你将要承担什么责任?


如果把培训部门看作是一个外包培训供应商,那么,培训部门的客户不是员工,而是企业负责人及各部门负责人。因为判断是否能够作为培训部门客户,有三个标准:第一,他是否是公司战略实现的责任主体;第二,能否提出系统性的培训需求;第三,能否对培训部门的工作给出年度以上的评价。


培训部门的产品就是“合格的员工”,交付标准则是“合格员工数”。对于交付收益和所需承担责任,可以进行提前界定。


譬如,培训部门年初向销售部门承诺年底要交付100名培训合格的高级销售,公司也配备了相应的人财物,如果年底只交付了50名,其结果就是不合格,要承担相应的责任,接受相应的惩罚,如工资减半,甚至公司有权更换供应商;如果培训部门交付达标,第二年公司可以续约,也可以给予工资奖金、升职加薪等奖励。


这一思路及模式,可能会让培训人脱离舒适区,但同时也是对培训人自身职业发展前景的一大考验。


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培训部门是否对业绩负责?


目前,行业中还有一种普遍观点,即培训价值体现在是否能够解决业务问题。于是,有些培训部门会向公司宣称——我们要对业务结果负责,但我认为这并不现实。业务结果是一个“多因单果”的过程,而培训并不是万能的。


其实,就培训部门的功能而言,更类似于一个加工机器,其上一道工序是招聘部,培训部门负责加工和培育,其他所有部门负责使用和保有。


作为产品加工车间,培训部门生产的产品只有经过下线、打包、质检、验收等环节,合格产品才能送到用人部门使用。而产品验收标准则需要由培训部门和业务部门事先共同制定。


所以,培训部门要不要对业务部门结果负责?答案是,培训部门只要把产品加工好,即培养出合格的员工,就已经完成了整个公司价值链中的重要一环,就是对组织结果负责。


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对于一家正常运营的企业来说,各个职能部门都有自己的专业领域和对公司的独特价值,必须泾渭分明,各司其职,都认真履行好自身职责,才能保障公司整体目标的实现。


未来,随着时代发展,企业培训是否存在,对于企业和培训行业而言都是未知数。2024年2月20日,埃隆·马斯克(Elon Musk)在社交媒体上表示,首位植入“神经连接”(Neuralink)大脑芯片的人类患者似乎已完全康复,并成功实现用意念控制电脑鼠标。


未来,如果Neuralink在脑机接口方面取得重大进展,大量长期记忆便可以通过机器下载到人类大脑中。届时,培训就会发生根本的改变,或许甚至消失。


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